27 oct. 2010

GAP y la forma incorrecta de cambiar un logotipo





Como vimos en un artículo anterior, GAP Inc. logró crecer desde sus orígenes en 1969 hasta convertirse en el 2do fabricante de ropa del mundo con una facturación de más de 16 billones de dólares.

El fundador de GAP, Donald Fisher, abrió su primera tienda ofreciendo un solo producto -vaqueros Levi’s- para satisfacer las necesidades de los jóvenes de la época. En unos pocos años la compañía desarrolló su propia marca, agregó más productos y compró o lanzó otras cadenas de ropa (como Banana Republic y Old Navy). Así continuó creciendo y expandiéndose.

Pero a fines de los 1990s esa situación se revirtió, y la marca perdió su rumbo. Intentó reposicionarse a comienzos de los 2000s orientándose hacia los jóvenes, para volver a los adultos solo 2 años después. Esos cambios de posicionamiento, sumados a una serie de errores estratégicos, provocaron que GAP dejara de crecer y sus ventas en tiendas comparables (ventas por m2 en tiendas que existían 1 año antes) comenzaron a decaer. A pesar de los esfuerzos de sus directivos la situación no se logró revertir y durante los últimos 6 años las ventas comparables de GAP han caído continuamente (solo un trimestre de los últimos 24 ha sido positivo). Para tomar sentido de estas caídas: hoy GAP vende por m2 (en tiendas comparables) ¡casi un 45% menos que hace 10 años!


En ese contexto de caída persistente de ventas, GAP decidió cambiar su logotipo, una acción nada despreciable para una compañía que se gasta 500 millones de dólares de publicidad al año. Más si se tiene en cuenta que la marca lleva el mismo nombre de la compañía y que es la marca más internacional de la empresa.

Antes de seguir es importante aclarar que un logo no es una marca. Una marca es más que un logo. Para empezar una marca puede ser el nombre con que denominamos un producto, pero también es la asociación entre ese nombre y una serie de atributos en la mente del consumidor, es decir, su posicionamiento. Es también la suma de nuestras experiencias con el producto, influenciadas por todas las interacciones que hemos tenido con él y con la empresa que lo produce (desde sus anuncios a las llamadas a su call center).

El logo no es más que la punta del iceberg. Por debajo de la línea de flotación, invisible a nuestros ojos, permanecen los elementos antes mencionados de una marca, los cuales constituyen la parte más importante de la misma. Por encima de la línea de flotación, están los elementos visibles de una marca, coronados por el logo, la representación gráfica que utiliza una empresa para encarnar su marca.


Si bien resulta muy difícil (si no imposible) cambiar un posicionamiento exitoso, es posible cambiar un logo, siempre y cuando se haga de la manera correcta.

Hace pocas semanas GAP nos mostró cómo no debe hacerse.

La historia recordará que el 4 de Octubre de 2010 la página web de GAP amaneció con un nuevo logotipo. Sin ningún preaviso ni anuncio oficial, los consumidores se encontraron, de pronto, con que la compañía había cambiado el logotipo.


Es común que en épocas desesperadas las compañías recurran a medidas desesperadas. El problema con GAP fue no solo la decisión de cambiar un logo después de tantos años esperando que este solo acto solucionara sus problemas, sino la forma en que lo hizo.


El viejo logo (arriba a la izquierda) era como la ropa de la empresa: no llamaba la atención sobre sí mismo pero era elegante sin ser pretencioso. El nuevo logo (arriba a la derecha) adopta la tipografía que GAP venía usando desde hace un año en sus anuncios (Helvetica Neue, con un mínimo ajuste en la “a”), utilizando minúsculas mientras que el venerable recuadro azul es degradado a un simple elemento decorativo.

El nuevo logo había sido creado por la agencia Laird & Partners, y se estrenaba en el webiste de GAP sin ningún anuncio, ni anticipación, ni explicación de ningún tipo. La falta de información era tal que los periodistas hasta se preguntaban si realmente estaba cambiando el logo de la marca o era simplemente un asunto online.

Casi inmediatamente se comenzó a escuchar un clamor en Internet. Blogs de todo tipo comenzaron a quejarse del nuevo logo. La página de GAP en Facebook se llenó de consumidores airados que protestaban por el cambio. Twitter explotó con críticas al nuevo logo.

No eran solo los consumidores los que protestaban, sino que los expertos en el tema también se sumaron. El blog de arte Kitsune Noir no encontraba explicación para el pequeño cuadrado azul, Diego Zambrano, un socio de Ogilvy & Mather, se ofreció en Twitter a diseñarles un logo gratis, el blog de diseño swiss-miss concluía que, de acuerdo a su nuevo logo, ahora Gap se había convertido en una institución financiera (un banco o una aseguradora). Brand Channel, el canal online de la consultora de branding Interbrand, llegó a decir que el nuevo logo parecía “haber costado 17 dólares de un viejo clipart de Microsft Word” para concluir que “deshacerse de un logo clásico, reconocido por todos, a favor de lo que sea esta monstruosidad, demuestra el movimiento prototípico de una marca en pánico. Cuando las cosas no van a su favor, la marca decide cambiar el único elemento de valor que tiene. Irónicamente tal vez, el nuevo logo es perfecto para la marca porque comunica exactamente los valores personificados por GAP hoy en día: un sentimiento de estar perdido y la falta de una clara visión y creatividad”.

Más allá de que GAP había estado utilizando la tipografía Helvética en sus anuncios, no tenía sentido elevarla para convertirla en su logotipo, especialmente teniendo en cuenta lo generalizado que está su uso (ver vídeo a continuación).



(si no ve el vídeo, haga click aquí)

No habían pasado ni tres días del cambio, cuando el 7 de octubre la marca sorprendió en su página en Facebook, donde tiene más de 770.000 fans, al publicar un comentario que decía “gracias a todos por su input sobre el nuevo logo, hemos tenido el mismo logo durante más de 20 años y es solo una de las cosas que estamos cambiando (…) estamos encantados con las discusiones que se están generando, tanto que os estamos pidiendo que compartáis vuestros propios diseños. Nos encanta nuestra versión, pero nos gustaría ver otras ideas. Manteneros conectados durante los próximos días para los detalles sobre este proyecto de ‘crowd sourcing’”.


¿GAP estaba convirtiendo el diseño de su nuevo logo en un concurso abierto a todo el público? ¿Qué sentido tiene lanzar un nuevo logo (por más feo que fuera) para luego cambiar de planes y organizar un concurso?

Además resultaba paradójico que, mientras ese mensaje en Facebook decía que se mantendría el nuevo logo, en la misma página todavía se usaba el logo anterior.

Ese mensaje parecía confirmar que la compañía no sabía lo que estaba haciendo y sugería que había entrado en pánico.

Las quejas en Facebook no hicieron más que multiplicarse, con gente quejándose del nuevo logo, otros tratando de negociar (“cambien la tipografía, pero por favor no toquen el recuadro azul”), e incluso muchos diseñadores quejándose de que la compañía estaba tratando de conseguir un nuevo logo de forma gratuita sin pagar por el trabajo.


El mismo día por la tarde, el nivel de quejas era tal que Marka Hansen, Presidenta de Gap Norte América, publicó en el blog The Huffington Post un artículo explicando las razones del cambio. Allí decía:

“He sido Presidenta de GAP durante 3 años y he vivido y respirado los cambios que hemos estado llevando a cabo para hacer a Gap más relevante para nuestros consumidores. Uds. han visto estos cambios en nuestros productos (…) el siguiente paso natural para nosotros en este viaje es ver cómo nuestro logo –el cual hemos tenido durante 20 años- debía evolucionar. Nuestra marca y nuestros productos están cambiando y re-pensar nuestro logo es parte de alinearse con eso”.

Basándose en las ventas de tiendas comparables de GAP (like-for-like), los cambios en los productos que según la Presidenta de GAP han implementado en los últimos 3 años, no han sido muy exitosos.

El artículo continuaba: “el nuevo logo es más contemporáneo y honra nuestra historia a través del cuadro azul mientras que lo proyecta hacia delante. Ahora, dado el apasionado debate entre nuestros consumidores, hemos decidido involucrarnos en el diálogo, aceptando el feedback y trabajando juntos (…) planeamos pedirle a la gente que comparta sus diseños también con nosotros (…) explicaremos los detalles de cómo pueden todos compartir sus diseños en unos pocos días”.


Definitivamente la empresa estaba en pánico. Anunciaba un concurso sin especificar cómo participar. De las palabras del comunicado se desprende que, en la compañía, habían detectado que algunas personas estaban posteando diseños alternativos (seguramente mejores que el elegido) y la reacción fue querer utilizar esos posts para mostrarse como una empresa moderna que escucha a sus consumidores en la web 2.0. Inclusive los medios utilizados (Facebook, the huffington post) así como el lenguaje tan forzado que utilizaron (“we decided to engage in the conversation”) e incluso la solución propuesta (“crowd sourcing”) parecen destilar que la compañía estaba siguiendo los consejos de un consultor de web 2.0 sin realmente entender qué estaba pasando.

Finalmente el 12 de octubre, menos de una semana después del cambio, GAP decidió retirar el nuevo logo. El mensaje que publicaron en Facebook decía sucintamente: “OK, hemos escuchado fuerte y claro que no os gusta el nuevo logo (…) solo queremos lo mejor para la marca y nuestros consumidores, por lo cual, en lugar de hacer el concurso (‘crowd sourcing’) estamos trayendo de vuelta la caja azul esta noche”.

Más tarde, Marka Hansen, Presidenta de Gap Norte América, decía en un comunicado: “hemos aprendido mucho en este proceso, y estamos seguros que no encaramos el proceso correctamente. Reconocemos que hemos perdido la oportunidad de involucrar a la comunidad online. Este no era el proyecto correcto ni el momento adecuado para hacer ‘crowd sourcing’. Habrá un tiempo para evolucionar nuestro logo, pero cuando y si ese tiempo llega, vamos a gestionarlo de manera diferente”.

Al final del día, el cambio del logo fue gestionado de forma desastrosa. La idea de cambiar el logo es probablemente, en primer lugar, un error, especialmente si la compañía espera que ese cambio vaya a cambiar la fortuna de la marca por sí solo.


Podría argumentarse que GAP buscaba la repercusión mediática en primer lugar al lanzar un logo premeditadamente feo y cuestionable para así lograr uno de dos objetivos: incremento en el reconocimiento de marca o un aumento de la involucración de sus fans.

El primero de los objetivos es rápidamente desechado porque GAP ya tiene en EE.UU. un reconocimiento de marca del 97% (según una encuesta de AdAge), ¿para qué montar tal acción si todo el mundo ya conoce a la marca?

El segundo objetivo, la idea de un plan maquiavélico que buscaba engañar premeditadamente a la gente para obtener un apoyo melodramático de sus fans y que estos volvieran a confiar y relacionarse con la marca (algo parecido a lo que le ocurrió a Coca-Cola con la New Coke en 1985) también puede descartarse por tres razones. En primer lugar, siempre está el riesgo de que ese objetivo tarde o temprano se filtrara, dañando doblemente la reputación de la compañía y alejando a sus consumidores más fervientes (¿qué ejecutivo de una empresa cotizada se arriesgaría a proponer una acción con tal riesgo?), en segundo lugar, ¿qué agencia de diseño en el mundo aceptaría de antemano quedar como “la que diseño el logo horrible”? Definitivamente no Laird & Partners, agencia que tiene una gran cartera de clientes, con mucho más para perder que ganar en tal acción; y en tercer lugar, asumiendo que la compañía lanzara un logo especialmente malo para que la gente lo rechazara, ¿qué ocurriría si el nivel de rechazo no fuera lo suficientemente grande? ¿La empresa se quedaría con un logo feo e indeseado? Un riesgo demasiado grande.

Estas razones sugieren que no se trató de una acción encubierta, planeada desde el principio, sino que fue simple y llanamente un lanzamiento desastroso.

También podría argumentarse que ahora que todo ha pasado, el gran despliegue obtenido ha beneficiado a GAP, aún si no planeaba hacerlo, ya que la ha puesto en el candelero y sus fans se han involucrado, con lo cual en realidad la compañía hizo bien en causar toda esta crisis. Probablemente GAP saque algún beneficio de todo este asunto (por lo menos que alguna gente vaya a sus tiendas para ver “a los que generaron todo ese ruido con el logo”). Sin embargo, aunque esto sea verdad (algo que está por verse) este efecto se advierte ahora después de los hechos, y es producto de la casualidad. De la misma manera que Coca-Cola se vio beneficiada por casualidad del cambio de fórmula y jamás esperaba salir fortalecida sino simplemente cambiar su fórmula, si es que GAP se ve beneficiada solo será una consecuencia indeseada del plan original. Hacer planes confiando en la casualidad no es una buena idea.

En definitiva, al analizar el fracaso de GAP en la introducción de su nuevo logo encontramos siete errores, que toda empresa debería entender para evitar repetirlos.

1) UN CAMBIO DE LOGO SIN POSICIONAMIENTO

El logotipo es solo la punta del iceberg de una marca. Invisible a los ojos está la parte más importante de la marca: su posicionamiento, construido por todas las interacciones con el consumidor, y materializado en las asociaciones entre el nombre de la marca y una serie de atributos en la mente del consumidor.


Resulta erróneo esperar un cambio significativo al cambiar solo el logotipo si no cambia al mismo tiempo el posicionamiento de la marca. Y menos funcionará un simple cambio de logotipo si encima hay problemas con la oferta comercial.

Tal como dicen varios comentarios de consumidores en Internet: “la compañía debería enfocarse más en cambiar sus aburridos diseños, en lugar de cambiar la marca, al final el logo no la va a salvar, sino ropa interesante, ¡incluso las tiendas huelen a viejas!” o “las tiendas de GAP en mi zona están siempre vacías, dudo que un logo extraño vaya a atraer a alguien a las tiendas”.

Una encuesta realizada por Advertising Age durante los días en que GAP estaba intentando lanzar el nuevo logo confirmó esa realidad: 29% de los encuestados dijeron que el cambio de logo afectaría su decisión de comprar en una compañía, lo cual indica que para la gran mayoría, es decir un 71%, otros elementos son más relevantes.

Claro que la marca es importante, especialmente en el mundo de la moda, pero si todos los demás elementos del negocio funcionan mal, la marca no será la salvación y mucho menos un simple cambio de logotipo. Especialmente si el posicionamiento que subyace sigue siendo confuso y poco relevante.

2) DISEÑO MAL ELEGIDO

La segunda razón del fracaso es que el nuevo logo es realmente malo.

Basta leer los comentarios de los expertos de diseño, ya sea en blogs o artículos periodísticos, para ver que unánimemente calificaban al nuevo logo de horrible (para utilizar la palabra más correcta).

Pero si no basta la opinión de los expertos, podemos recurrir a un estudio formal con los consumidores. De hecho, un instituto de investigación se tomó el trabajo de testear el nuevo logo vs el antiguo para entender sus puntos fuertes y débiles. Para ello, el instituto NeuroFocus recurrió a la neurociencia, midiendo a nivel cerebral (con un EEG que mide la actividad neuronal) las reacciones subconscientes de una cantidad de consumidores de GAP cuando eran expuestos tanto al logo antiguo como al nuevo.


El primer gran descubrimiento del estudio fue que el nuevo logo no transmitía la idea de ‘novedad’. Esto es importante porque el nuevo diseño de un producto, packaging o logotipo debe ser capaz de comunicar novedad, con una diferencia significativa vs el logo anterior.

Pero el segundo descubrimiento fue aun más inquietante. El instituto utilizó la medición de las respuestas pre-cognitivas para identificar la asociación de los dos logos con los atributos de la marca GAP. La idea con este análisis es identificar si el nuevo logo logra tener una mayor asociación con ciertos atributos clave que el logo anterior. En otras palabras, a través de la actividad neuronal se infiere el posicionamiento que construyen los dos logos.

El instituto seleccionó tres atributos para la medición: ‘activo’, ‘con estilo’ (“stylish” en inglés) y ‘auténtico’.

Para ‘activo’ y ‘auténtico’, el nuevo logo no mostró ningún incremento significativo vs. el logo anterior. Es decir, el nuevo logo no mejoró la comunicación de esos dos atributos, lo cual en sí mismo ya es una razón para no lanzarlo (¿para qué gastar dinero en el cambio si el nuevo logo no transmite mejor esos atributos?).

Más aún, para el atributo ‘con estilo’, el estudio encontró que, mientras el logo original obtenía un nivel excepcional, el nuevo logo fallaba completamente, mostrando así una ventaja significativa del logo original.

El Dr. A. K. Pradeep, Consejero Delegado del instituto que realizó la investigación, concluye: “cuando vimos estos resultados en nuestros testeos, no nos sorprendió el rechazo que mostraron los consumidores en la realidad, con el nuevo diseño GAP perdió lugares críticos en la mente de sus consumidores a nivel subconsciente (…) para un fabricante de ropa la pérdida del valor “estilo” en su marca debería ser una gran preocupación”.


Además de estos testeos que demuestran que el logo es definitivamente malo, podemos identificar otros seis elementos del diseño que indicaban el fracaso:

- Superposición: cuando las palabras se superponen con las imágenes, el cerebro tiende a ignorar las palabras en favor de las imágenes. En el nuevo logo de GAP, la ‘p’ superpuesta al recuadro azul es esencialmente ignorada por el cerebro, ya que el cerebro tiende a ignorar la palabra debido a la imagen, algo que no es bueno cuando esa palabra es la marca

- Límites puntiagudos: forzar el cerebro a mirar un cuadro con ángulos en punta sobreimpreso justo detrás de la curvatura de la letra ‘p’ incomoda al subconsciente, provocando un efecto llamado “ausencia de respuesta”, esto es resultado de una reacción primordial que tenemos imbuida en nuestro cerebro desde hace 100.000 años para evitar las puntas que cortan

- Tipografía: los estudios demuestran que el subconsciente prefiere tipografías que son un poco inusuales. El logo original de GAP tenía esa característica y era suficientemente diferente para sobresalir entre la miríada de ID corporativos, algo que el nuevo diseño está lejos de lograr

- Contraste: el logo original presentaba a la marca en un claro contraste de color, las letras blancas “saltan” del rectángulo azul, y el cerebro aprecia esos “saltos”. En el nuevo logo, la letra “p” en negro tiene bajo contraste con el rectángulo azul, con lo cual, nuevamente, el cerebro tienda a no registrar bien esa letra

- Contenido semántico: en la nueva versión, la G mayúscula seguida de la “a” y la “p” en minúsculas provocan que la mente lea las tres letras como parte de una palabra y por ende, busque un significado semántico. En el logo original, todas las letras estaban en mayúsculas haciendo que se vieran más como un logo que una palabra, lo cual es algo bueno para un logo.

- Legado perdido: si bien GAP hoy vende más que vaqueros, al relegar el azul a un recuadro pequeño está reduciendo el legado de la marca y su origen, perdiendo la conexión entre el subconsciente del consumidor y los orígenes de la marca
En definitiva, el nuevo logotipo sufría numerosos problemas de diseño y, más importante, no lograba su objetivo primordial: transmitir mejor el posicionamiento de la empresa.

3) EL RECUADRO AZUL

Gran parte de los comentarios negativos tanto de consumidores como de expertos se centraba en este elemento. Un comentario en Facebook parecía resumir este sentimiento: “el recuadro azul es un verdadero clásico, lo amamos tal como está”.


En cierto modo, parece que los valores de la marca GAP están fuertemente anclados en ese recuadro azul (ver arriba). Si la compañía hubiera escuchado a sus consumidores antes de hacer el cambio, probablemente podría haber renovado su logo, actualizando la tipografía pero sin tocar el rectángulo (ver a continuación).


Cambiar el rectángulo azul fue como si McDonald’s cambiara sus arcos dorados. Algunos logotipos tienen elementos visuales tan identificados con sus marcas que resulta casi imposible cambiarlos sin perder la identidad de la marca.

Incluso, si querían innovar aún más y solo el cambio de la tipografía no les parecía suficiente, podrían hasta haber cambiado el color del rectángulo (a continuación).


O también podían haber probado alguna de las siguientes alternativas:


Si bien estas alternativas hubieran sido arriesgadas, probablemente eran mejores opciones que la finalmente elegida ya que mantenían el elemento que los consumidores parecen apreciar más: el recuadro azul.

4) UN CAMBIO DEMASIADO DRÁSTICO

Aun aceptando que era necesario cambiar el logotipo, la mayoría de las compañías que encaran este proceso lo hacen en forma gradual. En cambio GAP cambió radicalmente su logo, incorporando demasiados elementos nuevos de golpe. Una nueva tipografía, minúsculas en lugar de mayúsculas, negro sobre blanco en lugar de blanco sobre azul, texto flotando sin el recuadro, el recuadro transformado en un simple elemento decorativo.

Sun-maid Raisens (pasas de uva) y la sal Morton son dos marcas que representan buenos ejemplos de cambios graduales en el logotipo a lo largo de los años. A continuación vemos como, aunque han pasado décadas y sus logotipos han sufrido modificaciones, estas han sido graduales y nunca han perdido sus elementos característicos: después de 80 años Sun-Maid sigue utilizando a una niña con uvas bajo el sol y la sal Morton a una niña con un paraguas.




GAP es una marca que vive en el mundo de la moda, y por consiguiente puede necesitar cambios más frecuentes, pero en cualquier caso esos cambios deberían ser graduales, cambiando solo un elemento a la vez, para mantener la esencia. Por ejemplo, como hemos visto antes, se podría haber cambiado solo la tipografía pero manteniendo el recuadro azul o el tamaño del texto.

5) INVOLUCRACIÓN DEL CONSUMIDOR

Cuando se lleva adelante un cambio en cualquier elemento de una marca, es esencial tener en cuenta a los consumidores. En este caso, al diseñar el nuevo logotipo se deberían haber testeado las reacciones de los consumidores antes de lanzarlo.

Como GAP compite en una categoría de alta involucración (aquellas categorías que nos importan especialmente y donde estamos dispuestos a pasar tiempo investigando, aprendiendo y comparando) la opinión del consumidor resulta aún más importante.

Bastaba con un testeo cualitativo o uno más sofisticado, como el que vimos antes a nivel subconsciente, para anticipar lo que pasaría con el nuevo logotipo.


Al hacer un cambio de logotipo, idealmente se debe entender a los consumidores antes, durante y después del proceso de cambio. Antes del cambio, para entender el punto de partida identificando qué elementos son importantes (¿la tipografía de GAP?), cuáles son esenciales (¿el recuadro azul?) y cuáles son secundarios (¿la ubicación de las letras?). Durante el proceso, para testear diferentes alternativas identificando puntos fuertes y débiles. Y después del cambio, para medir el impacto que ha tenido el nuevo logotipo (o la nueva marca).

Sin esas mediciones, la empresa y sus diseñadores navegan a ciegas, por pura intuición, y están sujetos a la alta probabilidad del error.

Inclusive la Presidente de GAP reconoció el error de no haber incorporado el input de los consumidores hasta que ya fue muy tarde.

Resulta paradójico que la misma GAP define su cultura en base a un primer principio (según se lee en su página corporativa en Internet) “los consumidores primero: tomamos las decisiones con nuestros consumidores en mente”. En vista de lo ocurrido, sería bueno que además de pensar en los consumidores, les preguntaran a éstos qué piensan.

6) EL PROCESO DE CAMBIO

Cualquier cambio es difícil de aceptar por los seres humanos. Incluso aquellos cambios que son beneficiosos resultan inicialmente resistidos por mucha gente. Sabiendo esto, cualquier proceso de cambio debe ser gestionado cuidadosamente. GAP ignoró esta realidad cuando decidió lanzar su nuevo logotipo sin explicar nada ni preparar a su audiencia. El nuevo logo simplemente apareció un día en el website. Parecía que ni siquiera la compañía estaba segura del nuevo logo y lo lanzaba con mucho temor, como disculpándose de antemano. Ni siquiera se habían tomado la molestia de cambiarlo en Facebook.

Esto es aún más llamativo en la industria de la moda, donde se celebran y se hacen fiestas por cualquier motivo. El cambio del logo justificaba más que ampliamente una fiesta de lanzamiento o algo parecido. Pero en su lugar el cambio solo fue acompañado de silencio. Cuando un consumidor se encontraba con que su marca había cambiado tanto y de forma inesperada, no podía sentir más que rechazo, como si un impostor se hubiera colado en el sitio y hubiera cambiado todo de lugar durante la noche, robándose el logotipo al irse.

El cambio sin aviso se sentía como una traición.


La compañía posiblemente tenía sus motivos para el cambio, y más allá de que estemos de acuerdo con ellos, debería haber explicado esas razones a sus consumidores antes de implementarlo. Probablemente, muchos de sus más apasionados consumidores hubieran apoyado el cambio si alguien les hubiera explicado que la compañía quería actualizarse y transmitir una imagen más moderna. Pero la compañía perdió esa oportunidad de compartir el cambio con sus fans hasta que fue muy tarde.

7) REACCIÓN ANTE LA CRISIS

Probablemente después de cometer tantos errores, la situación ya estaba perdida. Pero la compañía complicó aún más las cosas con su reacción posterior al lanzamiento y la sub-siguiente crisis. ¿Qué es eso de proponer ‘crowd sourcing’ para desarrollar un nuevo logo que ya se ha lanzado? El solo hecho de proponer que todos participen en el diseño una vez que ya se ha lanzado el nuevo logo es menospreciar a los consumidores y tratarlos de tontos. Además, la improvisación de la medida (“ya os contaremos los detalles en unos días”) no hizo más que aumentar la confusión. En medio del desconcierto, los consumidores se aferraron a lo único cierto y concreto: no les gustaba el nuevo logo, incrementando el nivel de protestas.

Incluso la solución elegida suena a improvisación, ya que si bien muchos ejecutivos de marketing suelen involucrar a los consumidores para ayudar o tomar ciertas decisiones (por ej, la marca Doritos de Pepsi-Cola dejó a sus consumidores crear el anuncio de la Super Bowl), el hecho de recurrir a ‘crowd sourcing’ para el desarrollo de un logo es algo mucho más raro, y más cuando no se aclara ni la metodología ni los detalles del proyecto.


Después del desastre la compañía entró en razón y revirtió todo el proceso. A esa altura quizás era lo único que podía hacer, aunque en el proceso probablemente haya dañado sus posibilidades de cambiar el logo en el futuro cercano. Si aceptamos que el logotipo de GAP necesita ser actualizado, ¿quién dentro de la compañía se va a atrever a hacerlo tras los hechos acontecidos? La mala gestión del cambio del logo y su posterior crisis no solo han dañado el presente de la empresa, sino que también han perjudicado su futuro, al dificultar cualquiera mejora del logo en el corto plazo.

Es más, quizás hayan dificultado el cambio de logo de otras empresas. Como hizo notar Lucy Kellaway en el Financial Times: “(GAP) no debería haber capitulado. Al conceder el triunfo a los usuarios, ha hecho un flaco favor a otras empresas. A partir de ahora, a las compañías les va a resultar más difícil insistir en el derecho de su directiva a dirigir. Escuchar a los clientes es una cosa, cuando votan con sus carteras. Pero los logotipos de las empresas no deberían diseñarse democráticamente en Twitter. Si los gestores se dejan asustar por la muchedumbre, quedarán mutilados, el cambio será más difícil que nunca, y el status quo siempre prevalecerá.”

Lo mismo piensa Courtney Reeser, Managing Director de la oficina en San Francisco de Landor, la agencia de branding: “Una vez que comienzas a dejarle al público en general que dicte la dirección en una situación como esta, ¿dónde está el límite? El público en general no conoce los planes estratégicos de GAP y cómo el nuevo logo encaja en esa estrategia. GAP ha fijado un peligroso precedente como una compañía que reacciona ante la opinión de una turba en lugar de comprometerse con una estrategia de marca bien pensada y de largo plazo, aún si la nueva propuesta no es inicialmente popular o entendida”.

El problema de GAP no solo fue un logo mal diseñado, sino la forma en que lo introdujo y más importante, cómo gestionó las reacciones posteriores al lanzamiento.

BONUS: NO CONFÍE NI EN LOS PROFESIONALES

La agencia que diseñó el nuevo logo se llama Laird & Partners, está basada en New York y sus clientes son, entre otros, Tommy Hilfiger, Calvin Klein, Ermenegildo Zegna y Nautica. En su sitio dicen que “proveemos el más alto nivel de sofisticación visual combinado con un enfoque perspicaz de marketing”.

Quizás el cliente no quería escuchar razones o quizás el logotipo fue la recomendación final de la agencia. En cualquier caso, como conclusión para su empresa: no confíe ni en los profesionales. Haga todas las preguntas posibles, exija respuestas más allá del sentido común, demande que las recomendaciones estén sustentadas en investigaciones y no en puro instinto, indague el racional de las propuestas de su agencia. Tener grandes clientes, alegar ser sofisticado a nivel visual o pretender saber algo de marketing no son argumentos suficientes, como quedó ampliamente demostrado en el caso de GAP.

*****

Al intentar lanzar un logotipo que todo el mundo, expertos y consumidores por igual, consideraron un desastre, GAP ha herido su marca, porque los consumidores probablemente piensen ¿qué puede esperarse de una compañía que se dedica a diseñar ropa si cuando tienen que elegir su propio logotipo lo hacen tan mal?

La marca no es solo el logotipo, pero el logotipo es la parte más visible de la marca, con lo cual, cuando Ud. tenga que diseñar o aprobar el diseño del logotipo para su empresa, sea muy cuidadoso y evite todos los errores que ha cometido GAP.


Fuentes: New York magazine, 21-05-2005; Helium, 11-10-2010; Marketwatch, 26-10-2010




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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

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25 oct. 2010

Ajustando un posicionamiento: la historia de GAP





Muchas compañías, después de utilizar el mismo logo durante años, se cansan y deciden cambiarlo.

Hace pocas semanas hemos podido presenciar la forma incorrecta de hacerlo cuando GAP, la empresa de ropa, intentó lanzar un nuevo logo. Sin ningún pre-aviso ni anuncio, los consumidores se levantaron una mañana y vieron en Internet que GAP había abandonado el tradicional recuadro azul (abajo a la izquierda) y ahora tenía un nuevo logo (abajo a la derecha).


La reacción generalizada fue el rechazo.

Todo cambio genera algo de rechazo, pero en este caso resultó alarmante el nivel de quejas que comenzaron a emerger en Internet. La página de GAP en Facebook estalló en comentarios negativos. Twitter se llenó de quejas por el nuevo logotipo.

Ante tal nivel de rechazo, tan solo una semana después, GAP tuvo que dar marcha atrás y restablecer el logotipo antiguo. Este lanzamiento fallido probablemente ingrese en los anales de la historia de cómo no lanzar un nuevo logotipo, sin embargo esta mala gestión probablemente solo sea una mancha más en la evolución reciente de la compañía.

En los últimos 6 años las ventas de GAP en tiendas comparables (ventas por m2 en las tiendas que ya existían 1 año antes) no han hecho más que caer. Sin embargo, antes de caer en desgracia, GAP llegó a ser una compañía muy exitosa, facturando más de 16 billones de dólares, con más de 3.100 tiendas alrededor del mundo y empleando a 134.000 personas. ¿Cómo es que GAP se convirtió en una gran compañía internacional? ¿Cómo posteriormente entró en una larga decadencia que continúa hasta hoy?

LOS ORÍGENES

Corría el año 1969, el hombre pisaba por primera vez la luna y los Beatles tocaban en vivo por última vez en la terraza de Apple Records, entre rumores de separación.

En San Francisco, California, un exitoso hombre de negocios del sector inmobiliario llamado Donald Fisher decidió comprarse unos vaqueros Levi’s. Para ello fue a un gran almacén y buscó infructuosamente su talla. Mientras lo hacía le llamó la atención la cantidad de jóvenes que revolvían las estanterías llevándose todo lo que encontraban.


Luego fue a otra gran tienda, y le ocurrió lo mismo: su talla (34 de cintura, 31 de largo) no estaba disponible. Además, volvió a ver nuevamente la cantidad de jóvenes comprando vaqueros.

En aquellos años los vaqueros, que tradicionalmente había sido fabricados por Levi’s Strauss para agricultores y obreros, se estaban convirtiendo en un ícono de la contra cultura americana y millones de jóvenes entre 15 y 25 años estaban uniformándose con estos pantalones para mostrar su antipatía contra los valores establecidos.


Con un gran instinto comercial, Donald Fisher entendió que la gran demanda de estos jóvenes estaba excediendo la capacidad de las tiendas habituales, y que los vaqueros podían ser vendidos en una tienda dedicada, tal como ocurría con las hamburguesas, gasolineras y equipos de música. Fue así que ese mismo año decidió abrir una tienda que “tuviera todos los estilos, colores y tamaños de vaqueros en un solo lugar”. Su misión sería, en sus propias palabras, “hacer más fácil la compra de unos vaqueros”.


La tienda solo vendía, al principio, vaqueros Levi’s y discos. La intención de Donald Fisher era que los discos atrajeran a los jóvenes para que compraran vaqueros, pero ello no estaba ocurriendo.

A pesar de la visión de Donald Fisher la tienda estaba en números rojos y los jóvenes no acudían atraídos por los discos. En una acción desesperada decidió publicar anuncios en periódicos locales comunicando la venta de “cuatro toneladas” de vaqueros a precios de liquidación. Pronto había vendido casi todos los vaqueros. Así descubrió la fórmula del éxito: un posicionamiento claro (gran selección de vaqueros a buen precio) en un ambiente joven (sus locales estaba pintados con colores brillantes -muchas veces en naranja-, tenían lineales centrales metálicos y se escuchaba fuerte música de rock and roll) con un gran empuje publicitario y con una marca cercana a sus consumidores (“the gap” fue elegida como abreviación de “the generation gap” es decir, la “brecha generacional” que sentían los jóvenes de aquel entonces).


El gran éxito de la compañía también se debió también, en parte, al éxito de Levi’s y sus campañas publicitarias, ya que en aquellos años iniciales GAP solo vendía vaqueros, camisas y chaquetas de Levi’s. Teniendo en cuenta que vender productos de un solo fabricante era un riesgo, en 1973 GAP comenzó a vender una línea de productos propios e incorporó otras marcas nacionales, llevando las ventas en 1975 a 100 millones de dólares.

El negocio siguió creciendo, agregando entre 50 y 80 nuevas tiendas cada año, hasta alcanzar en 1980 ventas por más de 300 millones de dólares. Había pasado una década desde aquella primera tienda en San Francisco y el negocio había sido todo un éxito.

Pero entonces GAP comenzó a sufrir una serie de percances. En primer lugar, su base de consumidores originales, aquellos jóvenes rebeldes de los 70s, habían envejecido y ahora eran más conservadores, tenían mayores ingresos y buscaban productos de más calidad y mayor precio. En segundo lugar, a pesar de que un 40% de sus ventas correspondían a sus marcas propias, otro 40% todavía seguían siendo de productos de Levi’s y para empeorar la situación, Levi´s había decidido vender sus productos en las grandes tiendas de departamentos de la época, como Sears y J.C. Penney, reduciendo el atractivo de GAP que ya no era “el” lugar para buscar vaqueros. Finalmente, para enfrentar estos desafíos, la cadena se había metido en una guerra de precios, la cual estaba dañando su imagen, convirtiéndola en una cadena de vaqueros de descuento. En aquellos días el posicionamiento de GAP era “el lugar donde van los chicos a comprar unos vaqueros Levi’s”.

Para cambiar la situación, el fundador contrató en 1983 a Millard Drexler para que se hiciera cargo de GAP. Este experto de la industria de la moda había salvado a otra cadena –AnnTaylor- en una situación parecida a la de GAP.


EL CAMBIO

El nuevo ejecutivo comenzó eliminando todas las marcas propias, excepto la que tenía el mismo nombre de la tienda –GAP-, con lo cual desde ese momento la marca no solo sería una tienda sino también sinónimo de una marca de ropa. Los productos de Levi’s Strauss permanecieron pero fueron relegados al fondo de las tiendas. El nuevo ejecutivo también contrató internamente a un equipo de diseño para que desarrollara una línea de ropa casual, simple, hecha de fibras naturales y que diferenciara entre sexos más que los vaqueros. El diseño era informal pero clásico, todavía basado en el denim, pero ofrecía una variedad de camisas, blusas, chaquetas y sweaters en varios colores y formas; en definitiva era ropa para la gente que quería verse y sentirse joven sin la apariencia de rebeldía o de descuido, una descripción que le encajaba perfectamente a un gran número de personas en los EE.UU. de los 1980s.

Las tiendas de GAP abandonaron el color naranja brillante y lo reemplazaron por un gris neutro y blanco, abandonando los “displays” centrales metálicos por estanterías lineales donde los productos estaban prolijamente doblados bajo una luz suave. La publicidad de la compañía cambió su foco dejando la radio y la TV para enfocarse en diarios y revista de alto nivel donde mostraba a modelos llevando a cabo una vida familiar y actividades al aire libre, escenas que no estaban conectadas con la cultura de los más jóvenes. Unos años más tarde, GAP lanzó la famosa campaña “individuos con estilo”, una serie de fotos en blanco y negro realizada por afamados fotógrafos donde mezclaba gente famosa y desconocida y cuyo foco era el estilo, no necesariamente la marca GAP. Por esos años, la marca abandonó la palabra “stores” para ser simplemente GAP.

Como resultado, la marca GAP comenzó a significar “buen gusto en un ropa variada e informal” cobrando un nivel suficiente como para competir con otras marcas de ropa casual como Benetton y The Limited.


Claramente este cambio de posicionamiento no fue barato y los resultados financieros de la compañía en 1984, el año del cambio, fueron bastante malos con los beneficios reduciéndose un 43% hasta alcanzar apenas 12,2 millones de dólares. Era algo esperable si consideramos que la nueva imagen de la marca estaba espantando a los jóvenes compradores habituales mientras que todavía estaba construyendo su nuevo posicionamiento en la mente de los consumidores mayores.

Este probablemente fue un momento clave en la vida de GAP, ya que como muchas compañías que deciden cambiar su dirección, comenzó a sufrir el daño del cambio antes de ver ningún beneficio. Es fácil imaginar al departamento de finanzas de la compañía quejándose que “los de marketing” se habían vuelto locos y a los analistas de mercado criticando la nueva estrategia.

Por suerte, al mando del cambio estaba el primer ejecutivo, un hombre con experiencia y que sabía lo que hacía. Hacia mediados del año siguiente los resultados financieros volvieron a ser positivos en algo que parecía un milagro. Las ventas totales comenzaron a crecer nuevamente, los beneficios se recuperaron y hasta las ventas equivalentes de cada tienda (like-for-like) reflotaron. Pero lo más importante: GAP tenía una imagen reforzada y fresca que podía utilizar durante los años venideros.

En esos años la compañía también compró otras cadenas de ropa, algunas de las cuales continuaron siendo exitosas mientras otras fracasaron y hoy ya no existen. Una de las compras exitosas fue Banana Republic, la tienda de ropa de viaje y safaris, que estaba disfrutando de un empujón cuando la ropa “safari” se había puesto de moda. En esos años GAP continuó enfocándose en las necesidades de los “baby-boomers”, sus compradores habituales, y lanzó dos marcas nuevas para sus hijos: GAPkids y babyGAP, convirtiéndose ambas en un gran éxito.


En 1987 la compañía superó el billón de dólares de facturación y comenzó su expansión internacional, abriendo su primera tienda en Londres, que luego continuaría en Canadá y Francia. Ese mismo año, Millard Drexler, el ejecutivo que había liderado la transformación de la compañía fue nombrado Presidente de Gap Inc. (nota: a partir de ahora con “GAP Inc.” nos referimos a la compañía corporativa y con “GAP” a la marca y tiendas de ese nombre).

A comienzos de los 1990s GAP seguía disfrutando de su posicionamiento, habiendo cambiado exitosamente de “un almacén de descuento para jovenes” a “un juez de la moda elegante” pero el incremento de la competencia provocó que en 1992 las ventas y los beneficios se frenaran. La compañía respondió moviéndose hacia ropa más definida para cada sexo, alejándose de los artículos unisex, y enfocándose más en las mujeres.

Además lanzó una nueva cadena de tiendas. Originalmente llamada “Gap Warehouse”, esta nueva tienda estaba orientada a un nuevo segmento de consumidores que había obtenido masa crítica en los 1990s, los llamados “grunge”, para los cuales era “cool” no gastar en ropa, aunque pronto fue rebautizada como Old Navy. Las tiendas de esta cadena tenían el doble de tamaño que las de GAP y estaban llenas de ropa sólida, resistente y más barata (20-30% más barata que GAP). Fue otro gran éxito y en 1993 las ventas de la compañía volvieron a ser record.


Curiosamente, los dos intentos de GAP Inc. de lanzar una cadena de ropa más cara fracasaron –con la marca Taggs a principios de los 1980s y Hemisphere en 1987- sugiriendo que quizás sea más fácil expandir las marcas y el modelo de negocio de una compañía de moda hacia abajo que hacia arriba como demostró el éxito de Old Navy.

Mientras tanto la cadena Banana Republic, que había visto cómo sus ventas caían cuando la moda de ropa de viaje y safari dejó de estar de moda, se estaba recuperando al cambiar su posicionamiento exitosamente hacia un diseño enfocado en la elegancia urbana, planteando una alternativa más “hip” al concepto “casual” de GAP (un intento de la compañía de vender ropa en un segmento un poco más rentable).

Otro secreto del éxito de GAP Inc. fue su decisión de integrar verticalmente todas las operaciones. La compañía gestionaba internamente el diseño, la fabricación, el control de calidad, el packacking, la distribución, el punto de venta y la publicidad, logrando así mantener una excepcional calidad y consistencia en un mundo de la moda que generalmente sufría por ser errático.


(si no ve el vídeo, haga click aquí)

LA DECANDENCIA

Hacia finales de los 1990s la compañía comenzó a sentir nuevamente a la competencia, cuando competidores como Wal-Mart la atacaban por debajo –con moda más barata- y otros como Abercrombie & Fitch lo hacían por arriba –con moda más cara-.

Para responder, Millard Drexler, el ejecutivo que había liderado las últimas dos décadas de GAP Inc. convirtiéndola en la 2da cadena de ropa más grande del mundo, decidió que la compañía debía abandonar su imagen clásica y moverse hacia un diseño más “trendy”, con una estética más “a lo Britney” a través de camisetas y remeras cortadas (con el ombligo al aire), pantalones de tiro corto y colores más brillantes. Eso fue un error. En el año 2000, si bien la compañía abrió 731 nuevas tiendas con lo cual las ventas totales crecieron a 13,6 billones de dólares, los beneficios netos cayeron y las ventas en tiendas comparables –la métrica más importante en retail- cayeron un 5%. En Abril de 2000 las ventas totales también comenzaron a caer y el desastre emergió en el año 2001 cuando la compañía reportó una pérdida de 7,7 millones de dólares. Ese año, las ventas de tiendas comparables (like-for-like) se habían desplomado un 13%.


GAP Inc. había experimentado malos tiempos antes pero nada se parecía a esta situación. En el 1er trimestre del año 2002, las ventas comparables se desplomaron un increíble 17%. La compañía estaba perdiendo cuota de mercado en el segmento de más de 30 años y era incapaz de conseguir nuevos consumidores jóvenes. Después de 29 meses continuados de caídas, Donald Fisher, el fundador de la compañía (todavía retenía el 30% de las acciones) despidió a Millard Drexler.

Si bien Millard Drexler ya estaba tomando medidas para contrarrestar la situación –ordenando nuevos diseños para volver a la imagen tradicional, despidiendo personal, etc.- el directorio de GAP Inc. había perdido la confianza en él. Drexler era un genio del retail, que había madurado profesionalmente en los 60-70s, elegía personalmente los nuevos productos por instinto ya que no confiaba en la investigación de mercado y en las hojas de cálculo; tampoco era muy dado a hacer planes estratégicos ni presupuestos. Según el directorio, esa fórmula de gestión del negocio había funcionado para hacer crecer a la compañía, pero GAP Inc. era ahora un gigante, parte de las Fortune 500 (500 corporaciones más grandes de EE.UU.), con una cultura más madura y más corporativa, la cual necesitaba otro estilo de gestión.


En septiembre de 2002 GAP Inc. contrató como Consejero Delegado a Paul Pressler, un ejecutivo de Disney, que hizo varios cambios corporativos enfocándose en investigaciones del consumidor, planeamiento estratégico, nueva publicidad y el cierre de algunas tiendas. Tan solo un mes después las ventas en tiendas comparables (L-f-L) aumentaron un 11% y los beneficios netos del año crecieron a 477 millones de dólares (en gran parte gracias los nuevos diseños que Drexler había ordenado antes de su despido, ya que el ciclo de nuevos diseños desde la creación hasta la venta tomaba unos 9 meses).

Con la nueva gestión, GAP Inc. logró buenos resultados durante los siguientes 21 meses. De hecho, esos meses son los únicos con buenos resultados en la memoria reciente de la compañía, ya que desde entonces las ventas de tiendas comparables de GAP Inc. han caído consistentemente hasta el día de hoy.

A mediados del 2007, tras 3 años consecutivos de caídas en las ventas, la compañía reemplazó como Consejero Delegado a Paul Pressler por Glenn Murphy, el ex-máximo ejecutivo de una cadena canadiense. Después de haber alcanzado ventas por 16,2 billones de dólares en el 2004, GAP Inc. había caído año tras año hasta los 15,7 billones de dólares que facturó en el 2007.


En ese periodo el desafío del nuevo ejecutivo era reflotar la imagen de la marca GAP (35% de las ventas), ya que a diferencia de marcas como Abercrombie & Fitch, la cual podía alardear de la existencia de un tipo de “persona Abercrombie” (alto, atractivo, bronceado, metrosexual), GAP tenía un posicionamiento más difuso.

El intento de recuperar a GAP no fue muy efectivo si miramos sus ventas.

Los últimos años han visto a la compañía continuar en el declive, con sus ventas totales cayendo a 14,2 billones de dólares en el 2009 (una reducción de más de 2 billones de dólares desde 2004), con ventas en tiendas comparables también negativas hasta el 2009.


Sin embargo, el 1er trimestre del 2010 fue la primera vez que GAP Inc. presentó ventas comparables positivas en más de 6 años y las ventas totales crecieron un 6,5% vs el mismo trimestre del año anterior. Esa tendencia positiva se ha visto repetida en el 2do trimestre, con lo cual GAP Inc. parecía que finalmente estaba reflotando, pero en Septiembre de 2010 las ventas comparables volvieron a ser negativas, posando dudas sobre la recuperación de la compañía.

Considerando a la marca GAP las cosas iban peor ya que el reflote había sido liderado principalmente por las tiendas Old Navy y Banana Republic, mientras que las tiendas GAP no han dejado de tener cifras negativas desde el año 2004 (el único trimestre que escapa a esa tendencia fue el 1ro de 2010). Para tomar sentido de estas caídas: hoy GAP vende por m2 (en tiendas comparables) ¡casi un 45% menos que hace 10 años!


En ese contexto de caída de ventas continuadas GAP decidió cambiar su logotipo, una acción nada despreciable para una compañía que se gasta 500 millones de dólares en publicidad al año. Más si se tiene en cuenta que la marca lleva el mismo nombre de la compañía y que es su marca más internacional.

Sin embargo, como hemos visto, el lanzamiento del nuevo logo fue un desastre y en tan solo una semana GAP regresó a su logo antiguo (repasaremos las razones de este fracaso en el próximo artículo).

Según anunció el actual Consejero Delegado hace pocas semanas, GAP está actualmente buscando reposicionarse en un segmento más joven (otra vez) tratando de “evolucionar a una imagen más moderna”. En la misma conferencia de prensa, el ejecutivo aclaró que, aunque el foco de la compañía durante los últimos años ha sido el mercado americano, ahora quiere enfocarse en el mercado internacional.

Solo el tiempo dirá si esa estrategia de internacionalización tiene éxito. Aunque si la compañía no arregla primero su situación en EE.UU., definiendo y puliendo un posicionamiento claro y relevante, le será difícil ser exitoso fuera de su país. No hay razones para prever que un posicionamiento confuso fracase en EE.UU. pero funcione en otro sitio.

Al examinar la historia de GAP resulta curioso ver cómo una compañía crece tan rápidamente de forma tan exitosa para luego comenzar una larga decadencia que dura hasta hoy en día. En definitiva nos preguntamos, ¿por qué GAP perdió ese empuje exitoso de sus primeros años?

LAS RAZONES DE LA DECADENCIA


Hace un tiempo, GAP Inc. se definía a sí misma como una “constructora de marcas” y es justamente allí donde reside el problema de la compañía. En el caso de la marca GAP, la compañía simplemente dejó de construirla de forma efectiva.

A través de las décadas GAP supo reconvertirse, de una tienda para jóvenes-adolescentes (1970s), a una tienda para adultos (1980s), a una tienda de ropa casual (1990s). Cada nuevo posicionamiento tenía su coste y hemos visto cómo la compañía incurría en pérdidas o ventas perdidas durante un tiempo, pero a la larga probaba que el cambio era correcto y las cifras de negocio regresaban a la normalidad.

Pero la clave era que, una vez realizado el cambio, la compañía se mantenía fiel a la nueva dirección y cada nuevo posicionamiento permanecía durante muchos años, incluso décadas, dándoles tiempo a los consumidores a adaptarse. Además, en cada momento la promesa de marca era consistente, ya que un consumidor veía en sus anuncios el mismo estilo que luego estaba en la tienda, todo sin cambios durante muchos años.

La consistencia a lo largo de un amplio período de tiempo (i.e. una década) resultaba clave para gestionar los cambios de posicionamiento.


Eso comenzó a cambiar a fines de los 1990s cuando GAP dejó de ser la compañía clásica de ropa casual para intentar ser rebelde y estar más a la moda. Por alguna razón, nos resulta más creíble cuando una marca rebelde madura y se hace más clásica que a la inversa. Quizás eso sea motivado por la vida real y la forma en que las personas evolucionan.

De cualquier modo, la repentina rebeldía de GAP no era creíble. A comienzos de los 2000s GAP abandonó la línea rebelde y regresó a lo clásico, pero esos cambios de posicionamiento tan drásticos en tan solo 2 años dejaron a muchos consumidores confundidos.

Cada cambio tiene un coste enorme, y pasar por dos en tan corto tiempo fue desastroso.

Tras ese período tumultuoso, GAP comenzó a diversificar sus estilos, tratando de abarcar demasiado sin enfocarse exclusivamente en uno o en otro y pasó a incluir en sus estantes tanto ropa casual clásica, como a la moda (“trendy”) como profesional. Esa multitud de ofertas confundió a los consumidores. ¿Qué era GAP? ¿Una tienda de ropa clásica? ¿Un lugar para encontrar la última moda? ¿Una tienda donde comprar ropa para ir al trabajo? La compañía perdió la identidad de la marca.

Hace unos años GAP usaba en sus anuncios tanto a Sarah Jessica Parker como a Joss Stone, planteando la pregunta: ¿su segmento objetivo eran las mujeres de 40 años o las adolescentes?

Esto ocurría mientras las otras dos marcas de la compañía erosionaban las ventas de GAP. Old Navy estaba bien posicionada en el segmento bajo, más barato, pero al tratar de incrementar sus ventas, comenzó a agregar artículos más a la moda (“trendy”). Por otro lado, Banana Republic, después de que la burbuja de la ropa safari estallara, se redefinió como una oferta más “hip”, con productos de mayor precio para gente urbana, aunque sin llegar ser una marca de lujo. De esta manera, GAP quedó encerrada entre esas dos marcas. Si un consumidor era más joven y buscaba precio, iría a Old Navy, si por otro lado era mayor y quería más calidad y status, iría a Banana Republic, ¿cuál sería la razón para ir a GAP?

Esta dinámica de quedar atrapado en el medio mientras los consumidores se concentran abajo o arriba se da en muchas categorías y es un proceso irremediable.

Si a esas dos compañías, que al menos son propias, le agregamos todos los competidores que hay, tanto en el nivel bajo (por ej Walmart, Forever 21, Hollister, Charlotte Ruse) como en el segmento medio-alto (por ej, Abercrombie & Fitch, J-Crew, Polo) entendemos que GAP esté fuertemente atrapada en un segmento medio que se está evaporando.

Además, la experiencia en las tiendas dejaba mucho que desear. El estilo minimalista de GAP que antiguamente le había dado un tono clásico, más recientemente se comenzó a ver como antiguo y desgastado. La empresa respondió a eso tratando de actualizar la experiencia, incorporando muebles de madera oscura como Abercrombie y pintando las paredes como J. Crew. Desafortunadamente, copiar a la competencia no es la mejor solución para superarlos, y menos si se intenta perseguir una imagen de nivel medio-alto (lo que implica costes también medio-altos) con productos, precios y una marca que siguen siendo solamente medios.

Durante los 1990s GAP era un ejemplo a seguir, y muchas marcas querían imitarla. Con su imagen “cool” pero cercana y nada arrogante la marca definía qué era “hip”, con grandes anuncios de TV dirigidos por directores como Spike Jonze y con bandas de sonido muy pegadizas de grupos que estaban surgiendo como el dúo francés Daft Punk. Pero la rueda siguió girando y GAP no evolucionó, y de repente, ya no se veía tan “hip”. En ese momento los consumidores comenzaron a comprar su ropa en otras tiendas.

Cuando los consumidores deciden abandonar a una marca, es muy difícil recuperarlos, especialmente en moda. Tal como decía hace unos años el analista A.G. Edwards: “en 23 años que llevó cubriendo esta industria, solo una cadena (J.C Penney) logró revertir una situación tan mala que ha durado tanto tiempo. Cuando los consumidores frustrados cambian sus hábitos de compra, estos tienden a permanecer por largo tiempo”.

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Una compañía puede comenzar de cero y llegar a dominar su categoría. Pero eso no significa que tenga el éxito asegurado de por vida. La gente cambia, las modas cambian y los gustos cambian. Las marcas tienen que saber desenvolverse en ese entorno de cambio constante.

Si tener un posicionamiento claro y relevante es la condición necesaria para tener éxito en cualquier industria, en la moda es esencial.

Su compañía, ¿tiene un posicionamiento claro y relevante? ¿Es diferente al de la competencia? Recuerde a GAP y evite que su marca quiera ser “todo para todos”. Asimismo, si logra tener éxito, cuando el mundo inevitablemente cambie, no trate de abarcar todo, y evolucione su marca siempre hacia un posicionamiento claro, específico y relevante. Y lo más importante, sea consistente en esa evolución: construir un nuevo posicionamiento es muy difícil y requiere tiempo.



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

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18 oct. 2010

Cómo vender más usando principios de psicología: ley de la prueba social





Existen ciertas leyes que parecen regir nuestro comportamiento.

Son principios que los seres humanos tenemos imbuidos en nuestras mentes y que generalmente nos ayudan a llevar a delante nuestra vida diaria simplificando lo que los psicólogos llaman el proceso cognitivo.

Básicamente se trata de leyes que nos permiten actuar sin tener que pensar cada decisión y nos llevan a comportarnos de manera automática. Tales principios incluyen a la ley de la escasez, la ley de la consistencia, la ley de la reciprocidad y la ley del contraste.

Existe otro principio que también actúa de esa manera y que resulta un fuerte condicionante en nuestro comportamiento como consumidores: la ley de la prueba social (“social proof” en inglés).

Este principio psicológico indica que uno de los medios que usamos para determinar qué es correcto se basa en averiguar lo que otras personas piensan al respecto. Este principio es especialmente efectivo en nuestro comportamiento ya que tendemos a ver que un comportamiento es el correcto cuando vemos a otras personas llevándolo a cabo.


Este principio psicológico se ha materializado en la historia a través de muchos dichos, tal como “en Roma haz como los romanos” o “donde fueres haz lo que vieres” y ha recibido numerosos nombres, como la “mentalidad de la manada” (“herd mentality” en inglés).



(si no ve el vídeo, haga cick aquí)

Veamos un ejemplo. Muchas comedias y programas de TV cómicos utilizan risas grabadas para recalcar los momentos humorísticos. Cuando unos de los actores o conductores finalizan un chiste, se escuchan unas risas previamente grabadas.

La mayoría de la gente, cuando es consultada sobre este fenómeno, dice que no le gusta esas risas grabadas, dice que son tontas, falsas y bastante obvias. En muchos casos los productores deben enfrentar a los actores, guionistas y directores para agregar esas risas, ya que los responsables creativos del material también están en contra de las risas enlatadas.

Estos ejecutivos son expertos en darle al público lo que quiere, ¿por qué insisten en agregar estas risas que nadie quiere?

Desde los 1970s se han llevado a cabo varios estudios (1) para entender el efecto de estas risas y todos les dan la razón a los productores. Estudio tras estudio demuestra que cuando vemos un programa cómico nos parece más cómico, reímos más a menudo y durante más tiempo si se escuchan risas en ciertos momentos clave, aún cuando esas risas están grabadas y aún cuando sabemos que son artificialmente falsas. Estudios más recientes (2) incluso han demostrado que el efecto de las risas pre-grabadas es todavía mayor cuando los chistes son de mala calidad. Hace pocos años otro estudio (3) comprobó, una vez más, que las risas grabadas son muy efectivas, pero ese estudio encontró que si esas risas en lugar de grabadas son producidas por un público en vivo el programa nos parece todavía más cómico, aún cuando ese público es dirigido para reír en ciertos momentos determinados por los productores del programa (la mayoría de los programas actuales utilizan la presencia de público en vivo para lograr este efecto).


Estos estudios solo han demostrado académicamente lo que los productores de comedias han asumido durante décadas. La razón por la que funciona tan bien es por la ley de la prueba social: cuando vemos un programa cómico percibimos - de manera inconsciente- que es más cómico si escuchamos a otras personas reírse –especialmente- cuando el material es poco humorístico.


De la misma manera muchos políticos, en ciertos actos políticos, ubican estratégicamente dispersos a “aplaudidores” profesionales, es decir gente a la que le pagan para aplaudir durante el discurso, generando así una reacción en cadena cuando las demás personas comienzan también a aplaudir al escuchar que otros lo están haciendo. Ya en 1820 en la opera de París un grupo de personas organizadas bajo el nombre de “L’Assurance des Succès Dramatiques” ofrecían sus servicios de aplaudidores a los productores y directores de las obras de la época (aplaudidores semejantes anunciaban en Italia sus tarifas: 25 liras para aplaudir al comienzo, 10 liras durante la obra, 5 liras por cada interrupción al grito de “bene!” o “bravo!”, 50 liras por pedir un bis y “una cifra a negociar” por mostrar un “entusiasmo salvaje”).

MÁS ALLÁ DE LAS RISAS Y LOS APLAUSOS

La ley de la prueba social no solo aplica a las risas pregrabadas o a los aplausos, de hecho, es casi omnipresente. Al decidir a qué velocidad conducir en la autopista, al definir si cruzar o no una calle con la luz roja, al elegir una cierta vestimenta para salir por la noche, en todas esas situaciones nos influencia lo que hacen otras personas alrededor nuestro.

Cuando vamos caminando y hay un grupo de personas mirando hacia arriba, no podemos evitar mirar nosotros mismos hacia arriba, copiando su comportamiento. Cuando un adolescente discute con sus padres diciendo que quiere ser él mismo, pero luego se viste exactamente igual que sus amigos. Cuando miramos con atención los vídeos, canciones o cualquier contenido que está en el top 10 de un ranking de los más vendidos, descargados o escuchados. Cuando vemos a una multitud viendo un espectáculo callejero y no podemos resistir la tentación de ver qué ocurre. Todas son muestras de la ley de la prueba social en acción.


En última instancia, el asumir que una acción es más apropiada porque otros la están haciendo funciona generalmente bien. Usualmente, cuando mucha gente está haciendo algo, es porque es lo que hay que hacer. Por ej, si vemos que hay dos puertas para entrar a un salón y todas las personas están usando solo una de ellas, naturalmente asumimos que esa es la puerta por la que hay que entrar y generalmente eso es correcto.

Cuando vemos que mucha gente actúa de cierta manera asumimos que ellos saben algo que nosotros no, e imitamos su comportamiento. Ese atajo perceptual nos evita tener que evaluar todas y cada una de las más pequeñas decisiones diarias, y como generalmente funciona, lo seguimos aplicando una y otra vez. Pero la ley de la prueba social también deja abierta la puerta para que sea utilizada para influenciar el comportamiento de los consumidores.


Numerosos ejemplos están a nuestro alrededor. Los camareros y “barman” que colocan una jarra para propinas saben que si ponen inicialmente unos pocos billetes o monedas al inicio de la noche, recibirán más dinero al final, ya que más personas pensarán que dar propinas es la conducta correcta porque “otras personas” lo han hecho anteriormente. Muchos pastores evangélicos (y de otras religiones) hacen lo mismo antes de pasar la cesta de donaciones. Muchos anuncios informan que un producto es el “más vendido” o “el que más está creciendo en ventas” ya que no tienen que decirnos que su producto es mejor, solo necesitan decirnos que otras personas piensan eso, lo cual parece ser suficiente.


En la puerta de las discos se forman largas líneas de personas, aunque dentro haya mucho espacio libre, porque los dueños saben que otras personas que pasen por fuera pensarán que ese es el lugar “correcto” para ir porque otras personas así lo piensan (las que están en la fila). Muchas empresas incluyen testimoniales en sus anuncios, porque saben que esta técnica tan antigua sigue funcionando a la perfección (a pesar de que sabemos que en la mayoría de los casos los testimoniales son realizados por actores pagados). Los vendedores son aleccionados a explicar “cuántas personas ya han comprado el producto”, ya que como un conocido vendedor explicaba “el 95% de las personas son ‘imitadores’ y solo el 5% son ‘iniciadores’, con lo cual es más fácil persuadir a la gente por las acciones de otras personas que por cualquier prueba del producto que podamos ofrecer”.


Es conocido que algunos apostadores expertos de carreras de caballos usan la ley de la prueba social en su beneficio. Esos expertos, sabiendo que muchas personas que van a apostar no conocen en detalle a los caballos en cuestión y simplemente apuestan por el favorito, se ubican frente a la ventanilla de apuestas para apostar, en cuanto éstas abren, por un caballo con bajas probabilidades de ganar. Esta apuesta inicial hace que las carteleras –las cuales muestran las probabilidades instantáneamente- indiquen a ese caballo como favorito, pagando, por ej, 2 a 1. Muchas de las personas que vienen detrás simplemente copian a las anteriores y apuestan su dinero al “favorito”. A partir de ahí ocurre un efecto “bola de nieve” motivado por la ley de la prueba social, y apoyado por el rumor de que “alguien sabe algo”. Finalmente, el apostador experto regresa a la ventanilla y apuesta fuertemente por el verdadero favorito, logrando, si se cumplen las altas probabilidades de éxito, un gran premio que compensa con creces la apuesta original.

Varias empresas utilizan la ley de la prueba social, pero hay pocas que lo utilizan de forma tan exitosa como Apple. Cuando Steve Jobs lanzó el iPod nos convenció de que su modelo era el reproductor de mp3 que todos estaban comprando. El hecho de que actualmente eso sea verdad –basta ver la impresionante cuota de mercado del iPod- hace que la ley de la prueba social continúe funcionando a su favor y el iPod continúe siendo el más vendido, aún cuando probablemente haya modelos mejores y más baratos fabricados por otras empresas.


La ley de la prueba social es utilizada también en la web 2.0. Cuando un blogger muestra un número alto de seguidores o usuarios –por ej, con el “feed count”- logra que los lectores casuales valoren más positivamente el contenido (“por algo tanta gente está subscripta”), lo mismo ocurre en cualquier sitio de Internet cuando se coloca el recuadro de “me gusta” de Facebook, mostrando el alto número de genta a la que le ha gustado el sitio, disparando así el efecto social. El mismo efecto se logra mostrando un gran número de pageviews, visitantes únicos, número de comentarios, etc.

El principio funciona incluso en tema terapéuticos, tal como demostró el psicólogo Albert Bandura en sus experiencias con personas fóbicas. En una de sus aplicaciones, Bandura acudió a una guardería donde había una cierta cantidad de niños que sufrían una fobia por la presencia de perros y les hizo observar -durante 20 minutos cada día- a un niño pequeño jugando alegremente con un perro. Solo 4 días después el 67% de los niños que presentaban la fobia ya podía jugar con un perro y quedarse solos en la habitación con él sin tener miedo. Cuando los investigadores controlaron el efecto un mes después, comprobaron que los niños habían perdido completamente el miedo a interactuar con perros. En un estudio posterior, los investigadores encontraron que no era siquiera necesaria una demostración en vivo, bastaba con proyectar una película del niño jugando con el perro; además la mayor efectividad se daba cuando en las imágenes había muchos niños interactuando con el perro, indicando que la ley de la prueba social es más efectiva cuanto la acción es llevada a cabo por mucha gente.

Como todas las leyes psicológicas, la ley de la prueba social funciona particularmente bien cuando se dan dos condiciones: incertidumbre y similitud.

NO SÉ QUÉ HACER, SIGO A LOS DEMÁS


En general, cuando no estamos seguros de nosotros mismos y cuando la situación es ambigua o poco clara es cuando es más probable que miremos a nuestro alrededor y aceptemos las acciones de los demás como correctas.

Cuando llegamos a una sesión de entrenamiento o curso de cualquier tipo y vemos que todos los asistentes están de pie conversando fuera del salón, difícilmente entremos y lo más probable es que nos quedemos fuera haciendo lo que hacen los demás. Especialmente si es la primera vez que asistimos, ya que la incertidumbre es aún mayor. Lo mismo ocurre cuando encaramos la salida de un estacionamiento y varios coches hacen fila frente a dos barreras, mientras otra barrera está vacía. La reacción típica es alinearse detrás de los coches, quizás asumiendo que la barrera vacía no funciona. Basta con que una persona con un menor nivel de inseguridad o que ya haya pasado por allí anteriormente conduzca su coche a la barrera vacía, para que otros coches inmediatamente se muevan detrás, incluso algunos coches que estaban en las demás filas y que originalmente habían descartado a la barrera vacía.

Sin embargo, en el proceso natural de observar a los demás para decidir nuestros actos, estamos dejando pasar un hecho pequeño pero muy importante. Esas personas a las que observamos probablemente también estén examinando la evidencia social para decidir su propio comportamiento. Especialmente en una situación ambigua, la tendencia de todos a mirar a los demás para decidir qué hacer puede llevar a un fenómeno muy interesante llamado “ignorancia plural”.


Ese fenómeno explica por qué, en muchas ocasiones, un grupo de personas que observa a otra persona que necesita ayuda, no interviene. En un famoso incidente en New York hace algunos años, una mujer fue asaltada, torturada durante 30 minutos y asesinada mientras 38 personas presenciaron el incidente desde la ventana de sus apartamentos sin hacer nada. ¿Por qué ninguno de los testigos hizo nada para evitar el ataque? (bastaba con que llamaran a la policía por teléfono).


Dos psicólogos estudiaron el caso (4) y encontraron que había dos razones. Por un lado, al haber tanta gente presenciando el incidente, la responsabilidad personal de cada una se diluye (“seguro que ya ha llamado otra persona”), por otro lado entra en acción la “ignorancia plural”. En casos como este, cuando se mira una situación a cierta distancia, no está claro qué está pasando e incluso no está claro que se trate de una emergencia (“¿esa persona en el fondo del callejón está tirada por un ataque al corazón o porque es un vagabundo borracho?”). En el incidente de NY los testigos del incidente estaban inseguros de que se tratara realmente de una emergencia, y al mirarse mutuamente para ver cómo reaccionar, establecieron que si nadie se movía es porque no se trataba de una emergencia ignorando el hecho de que los demás estaban haciendo lo mismo.

Ese par de psicólogos argumentaron que si en lugar de tanta gente el incidente hubiera sido presenciado por una sola persona, paradójicamente la probabilidad de ayuda hubiera sido mucho más alta. Para demostrarlo recurrieron a un experimento donde contrataron a un actor para simular un ataque epiléptico delante de otras personas. Cuando el incidente se producía delante de una sola persona, en el 85% de los casos la persona recibió ayuda, pero cuando había 5 personas presentes, la ayuda se materializó solo en el 31% de los casos. En otro experimento en NY (4), 75% de las personas que vieron humo saliendo por debajo de una puerta reportaron el incidente, pero cuando se trataba de grupos de 3 personas, solo 38% de los casos fueron reportados. Cuando en esos grupos de 3 personas, había dos que tenían instrucciones específicas de no hacer nada (y así analizar el comportamiento de la tercera persona), solo el 10% de los casos fueron reportados.

Teniendo en cuenta que la prueba social es más importante en situaciones de alta ambigüedad, podemos concluir que es una herramienta especialmente efectiva cuando se trata de comercializar productos nuevos o categorías con las cuales los consumidores no están familiarizados. En estos casos se puede recurrir a testimoniales o cualquier otra prueba que demuestre que otros consumidores están comprando el producto, para así lograr el efecto de la prueba social y acelerar las ventas.

ESPECIALMENTE SI SON COMO YO

La segunda condición que afecta a la ley de la prueba social es la similitud de la gente observada. Cuanto más parecida es esa gente a nosotros, más tendremos a copiar su comportamiento, asumiendo que es la forma correcta de actuar.

Esa es la razón por la cual los anuncios con testimoniales en TV buscan gente cada vez más “normal” tratando de que se parezcan a los consumidores del producto.

Un experimento realizado por psicólogos de la Universidad de Columbia en EE.UU. parece verificar este efecto. En el estudio, los psicólogos dejaron carteras (“billeteras”) en el suelo en varias ubicaciones de Manhattan para observar qué hacían aquellas personas que las encontraban. Las carteras contenían 2 dólares en efectivo, un cheque por 26,30 dólares y varios documentos con información con el nombre y dirección del dueño de la cartera. Además, la cartera estaba dentro de un sobre con la dirección del dueño y una nota que indicaba que la cartera había sido encontrada por otra persona, sugiriendo que a su vez esta persona había perdido también la cartera cuando iba camino al correo para enviársela a su dueño original.


Las carteras se dividieron en dos grupos. En uno, la nota estaba claramente escrita en inglés mientras que la segunda usaba un inglés rudimentario con algunos errores, dando a entender que la primera había sido enviada por un americano promedio, mientras que la segunda había sido enviada por alguien que se identificaba a sí mismo como un inmigrante que acababa de llegar a EE.UU. Así, el primer grupo de carteras había sido supuestamente encontrado y perdido por una persona similar al sujeto del experimento, mientras que en el segundo grupo, la cartera había sido encontrada y vuelta a perder por una persona diferente al sujeto del experimento.

Se trataba de medir si una persona que encontrara la cartera vería afectada su conducta, imitando a quien había encontrado originalmente la cartera y había decidido devolverla, según este fuera similar o diferente a él mismo.

En el primer caso, cuando la persona original era percibida como similar, el 70% de los sujetos devolvieron la cartera mientras que en el segundo caso lo hicieron solo el 33% de las personas. Con estos resultados se demostró que la ley de la prueba social funciona más efectivamente cuando las personas cuyo comportamiento estamos observando son similares a nosotros mismos.

Esta tendencia funciona no solo entre adultos sino también entre niños y adolescentes. Investigadores han encontrado que los programas para dejar de fumar en escuelas funcionan mejor y tienen efectos más duraderos si los instructores de tales programas son también estudiantes de la misma edad, en lugar de adultos. Otro estudio (4) encontró que niños que eran expuestos a una película corta donde veían a un niño acudir sin problema al dentista, perdían el miedo a los problemas dentales y que ese efecto era aún más fuerte si el niño de la película era de la misma edad que ellos.

Conociendo este efecto, si decide utilizar la prueba social como elemento para aumentar las ventas, siempre recurra a personas similares a los consumidores de su producto. Es clave que los consumidores perciban como semejantes a quienes dan prueba de su consumo.

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La ley de la prueba social es sumamente poderosa. Basta con que observemos a un grupo de gente comportarse de cierta manera para que asumamos que ellos saben algo que nosotros no, y copiemos su comportamiento, especialmente en situaciones ambiguas o donde percibimos a esas personas como similares a nosotros.

Ahora que Ud. entiende la dinámica de este principio, puede aumentar las ventas de su empresa, y al menos, entenderá por qué actuamos a veces de manera tan automática siguiendo a los demás.




Fuentes:
(1) Smith M. y Fuller, R. “Effects of group laughter on responses to humorous materials”, Psychological reports, 1972; Fuller R. y Sheehy-Skeffinton A., “Effects of group laughter on responses to humorous materials: a replication and extensión”, Psychological reports, 1974; Porterfield, A. L., Mayer, F. S., Dougherty, K. G., Kredich,K. E., Kronberg, M.M., Marsee, K.M., & Okazaki , Y. , “Private self-consciousness , canned laughter, and response s to humorous stimuli”, Journal of research in personality, 1988.
(2)Nosanchuk T. y Lightstone J., “Canned laughter and public and prívate conformity”, Journal of personality and social psychology, 1974
(3) Lawson T. , Downing B. y Cetola H., “An Attributional Explanation for the Effect of Audience Laughter on Perceived Funniness”, Basic and applied social psychology, 1998
(4) Cialdini R., “Influence, the psychology of persuasion”, Ed. William Morrow and Co, 1993




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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

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