23 jul. 2009

El Color del Marketing: usando los colores para vender más

Por César Pérez Carballada







Cuando miramos a nuestro alrededor vemos un mundo lleno de colores.

Pero el mundo real no tiene colores, se trata simplemente de radiaciones electromagnéticas con diferente longitud de onda que los conos de la retina se encargan de captar para que el cerebro los interprete como colores.

Los colores son realmente creados en nuestro cerebro como una herramienta perceptual para facilitar nuestras funciones visual-cognitiva y visual-afectiva, es así que los colores son más que un proceso físico: son utilizados como fuente de información que nos ayuda a decodificar el mundo que nos rodea.

Y en ese mundo están los productos que compramos cada día.

Según el “Institute for Color Research”, los consumidores se forman una opinión de los productos en menos de 90 segundos desde su primera interacción con ellos, y entre el 62% y el 90% de esa evaluación está basada solamente en el color del producto.

Algunas investigaciones muestran que el color puede tener los siguientes efectos:

- incrementar el reconocimiento de marca hasta un 80%
- aumentar la lectura hasta un 40%
- acelerar el aprendizaje entre un 55% y un 78%
- incrementar la comprensión en un 73%
- los anuncios en color son leídos hasta un 42% más que los anuncios en blanco negro

Estas cifras no deben llamar la atención ya que los seres humanos podemos procesar solo un número limitado de estímulos simultáneamente, con lo cual, para que nos fijemos en un producto, este debe atraer nuestros ojos y el color es la mejor forma de lograrlo.

Es así que el color resulta un elemento esencial del marketing, tanto en el diseño de un packaging, como en el momento de definir una imagen de marca (“branding”) o al realizar un anuncio.

Una mala elección del color puede arruinar el mejor producto.

Uno de los momentos claves de la industria automotriz fue cuando Henry Ford, después de su gran éxito con el Ford T, se negó a fabricar distintas versiones del coche diciendo “los clientes pueden obtener su coche en cualquier color mientas sea negro”, dejándole el camino libre a General Motors que con su posicionamiento de diferentes modelos (con diferentes colores) para diferentes segmentos de consumidores le arrebató el liderazgo en pocos años.

Por esa razón se debe considerar cuidadosamente el color y su efecto sobre los consumidores al tomar la mayoría de las decisiones de marketing.

Existen estudios (1) para demostrar el efecto del color en 4 elementos cruciales del marketing:

- producto/packaging
- la imagen de marca (branding y logo)
- la “atmósfera” (por ej, el diseño de un restaurante o supermercado)
- la publicidad

El color del producto


El color resulta un elemento esencial para comunicar los atributos del producto. Tal como ha explicado Kotler (2), el producto tangible es solo una pequeña parte de lo que consumen las personas, y los consumidores responden al “producto total” que también incluye la imagen del mismo.

Es así que el color puede comunicar información sobre la calidad y el precio de un producto. En Reino Unido (3), el blanco es percibido como malo (“crap”) y por debajo del promedio, el beige es percibido como aburrido, soso, caro y para personas mayores, mientras que el rosa es percibido como joven y el rojo como estridente y chabacano/hortera aunque estos dos últimos son considerados de precio promedio.

Una empresa que conoce y utiliza estas asociaciones es Procter & Gamble. Un ejemplo particularmente interesantes es el de Febreze Air Effects, el cual intenta capitalizar un proceso denominado -en inglés- “Synesthesia” que es un fenómeno neurológico en el cual la estimulación de un sentido (por ej, la vista) deriva en una experiencia automática e involuntaria en un segundo sentido. Este producto, diseñado por el estudio Landor para P&G, “utiliza los colores para evocar el sentido de fragancias ligeras, sutiles y aireadas”, tal como lo explica John H. Bredenfoerder, Director de Landor Associates.


Los colores más oscuros son asociados en EE.UU. con riqueza y valor, y por esa razón muchos productos caros o de lujo utilizan el color gris oscuro (4).

En productos alimenticios el color es aún más importante ya que como algunos estudios han comprobado (5) los consumidores tienden a deducir el sabor de un producto en base al color que tiene, incluso por encima de otras fuentes de información como las etiquetas o el packaging, especialmente en productos como helados y tartas (6).

Al realizar la elección del color se debe tener cuidado con los productos transparentes, ya que a pesar de que muchas veces se utilizan por sus atributos de pureza y ligereza, en algunos contextos puede ser percibido como de baja calidad llevando el producto al fracaso, tal como han demostrado los casos de Palmolive con su Sensitive Skin Liquid Washing Detergent, la Crystal Pepsi y la Tab Clear de Coca-Cola (4).


Los colores también tienen fuerte asociación con ciertas categorías de productos (7), es así que en EE.UU. el rojo está asociado en la mente de los consumidores a los juguetes, las pizzas y la carne; el color plata está asociado a productos lácteos; el verde a productos saludables, vegetales, juguetes y servicios financieros; el amarrillo a juguetes, productos lácteos y postres; y el rosa a cosméticos y muñecas Barbies.

Sin embargo, no siempre es correcto imitar esas asociaciones a nivel categoría, de hecho, el romper con el código de la categoría puede ser un elemento clave para diferenciar un nuevo producto. En ese sentido, se puede partir del color base de la categoría y agregar un nuevo color, tal como hace Pepsi utilizando el color rojo -que los consumidores asocian con bebidas cola- pero agregando el color azul para obtener una diferenciación vs. Coca-Cola, o también se puede cambiar completamente la clave de colores de la categoría para obtener una diferenciación total, tal como han hecho Apple, Gatorade y M&M.

El caso más famoso de esta última estrategia probablemente haya sido Apple con su iMac color azul-turquesa en 1998. Años antes de ese lanzamiento, HP había considerado lanzar una PC con colores, incluso un estudio de diseño le llegó a presentar a sus directivos en 1996 una recomendación para una PC de un color azul-turquesa muy parecido al de Apple, pero los ejecutivos de HP rechazaron la idea aduciendo que no tendría demanda. Dos años más tarde, Apple lanzó la nueva iMac azul-turquesa vendiendo más de 800.000 unidades en menos de cinco meses, continuando en 1999 con el lanzamiento de cinco colores adicionales, marcando una tendencia que muchos otros copiarían desde entonces.



La elección del color del producto es sumamente importante porque es muy difícil luego hacer cambios. Un notable ejemplo ha sido el Ketchup Heinz, líder absoluto en EE.UU., cuando en el 2000 decidió lanzar una versión verde del famoso producto. Inicialmente las ventas explotaron, vendiendo más de 10 millones de botellas en los primeros 7 meses pero cuando la novedad pasó, los consumidores dejaron de comprarlo y tuvo que ser retirado del mercado al poco tiempo. El color rojo estaba tan asociado al producto Ketchup que a Heinz le resultó imposible cambiarlo.

Los colores no solo están asociados a categorías de productos, sino también a eventos. Por ejemplo, en EE.UU. el azul está asociado con Año Nuevo y Hanukkah, el rojo con Navidad y Año Nuevo, el verde con Navidad, el negro con Halloween, el naranja con Halloween y Acción de Gracias, el rojo y el rosa con el día de San Valentín (8).

Parte de la explicación del impacto del color en nuestras decisiones sobre qué producto comprar se deben a que el color es un símbolo que señaliza nuestra personalidad y proyecta la imagen que tenemos de nosotros mismos. La gente elige el color de sus coches, hogares, ropa y calzado dependiendo de la imagen que quieren proyectar y en ese proceso tiene un fuerte impacto la socialización. Por ejemplo, en la mayor parte de los países asiáticos, la piel blanca está asociada con belleza y clase, mientras que la piel oscura está asociada con trabajos pesados. Estas asociaciones también explican por qué cuando uno entra a una tienda de cremas en India, un gran porcentaje del espacio está dedicado a productos blanqueadores de la piel, categoría que tiene ratios de crecimiento del 20% anual (9).

Otro elemento a tener en cuenta (más desarrollado al final de este artículo) son las diferencias culturales que pueden tener asociaciones específicas en algunos países. Por ejemplo, el color púrpura es percibido como barato en EE.UU. pero caro en los países asiáticos. Las diferencias culturales también explican el fracaso del uso del púrpura y el negro en México por Samsonite, el color azul hielo por Pepsi en el sudeste asiático y el blanco en el uniforme de United Airlines en sus rutas del Pacífico, en todos los casos porque esos colores tenían fuertes asociaciones culturales con la muerte y el luto.

El color de la marca

El color es un elemento esencial de la marca y la imagen que proyecta. Por un lado permite diferenciar a la marca de tantas otras en el mercado y por otro lado, permite asociar a la marca con ciertos atributos específicos.

En primer lugar, el color de la marca (así como la elección del nombre o “brand name”) permite diferenciar al producto o servicio en un mercado generalmente superpoblado por otros productos; es así que la diferenciación visual es clave tal como demuestran los ejemplos de compañías petroleras (Shell, BP, Chevron) o compañías de coches de alquiler (Hertz, Avis y Budget) donde el color brinda una primera clave de diferenciación.


Algunas marcas han logrado “adueñarse” de ciertos colores. Por ejemplo, varios estudios (7) demuestran que en EE.UU. el rojo está asociado con Coca-Cola, Sara Lee y Mickey Mouse, el azul con IBM y Pepsi, el rosa con Barbie y el verde con Seven-Up y Canada Dry. De la misma manera, Heineken se ha posicionado fuertemente con el verde y Cadbury’s con el púrpura.


Por esa razón, es esencial al lanzar una nueva marca tratar de diferenciarla a través de todas las herramientas posibles, incluyendo el color. En el sector de las telecomunicaciones en EE.UU., la compañía tradicional en los 2000s era AT&T la cual usaba un color azul en su logo, por esa razón, cuando SBC Communications y Bell South se unieron para formar Cingular, la segunda en tamaño, para competir con AT&T eligieron un naranja brillante; finalmente cuando en el 2002 T-Mobile entró en el mercado aprovechó su color fucsia. Tal como lo explicaba en ese entonces un director de creatividad trabajando para Publicis: “T-Mobile es audaz y contemporánea, joven y vital, es como tu amigo más hippie, mientras que AT&T es como tu abuela…”


En segundo lugar, además de permitir una diferenciación visual, el color elegido puede brindar ciertas asociaciones con atributos específicos. Algunos estudios (10) han comprobado que los colores sofisticados denotan elegancia y permiten una comunicación íntima, tal como el caso de Laura Ashley, Armani, Tiffany’s y Jaguar, mientras que los colores más simples son percibidos como intensos y vibrantes tal como los usados por Toy ‘R’ Us y McDonalds.


Esa asociación de imagen también se puede conseguir a nivel corporativo. El azul se asocia con solidez y responsabilidad, el verde con innovación y organizaciones que “cuidan” y el amarillo con juventud y brillo (7). Incluso variaciones del mismo color pueden tener distintas asociaciones: un verde oscuro es percibido como conservador y saludable, mientras que un verde claro amarillento como natural y moderno; un rosa claro es percibido como romántico y nostálgico mientras que un rosa oscuro es energético y bromista.

Si no se tienen en cuenta estas asociaciones se estará desperdiciando un potente recurso para posicionar nuestra marca. Tal como dice la periodista de Adweek, Joan Voight “muchos clientes tienden a estar de acuerdo con cualquier color que su agencia les propone siempre y cuando sea azul”.

El color de la atmósfera

Así como es importante en el producto y en su marca, el color también es esencial en la orientación espacial y la “atmósfera” que nos rodea. Sin embargo, en este contexto, los colores tienen asociaciones que dependen del contexto.

Por ejemplo, en los establecimientos minoristas (supermercados y demás) los colores cálidos como el rojo, el naranja y el amarillo son muy buenos para atraer físicamente a los consumidores a la tienda y por esa razón son elegidos para las entradas, ventanas y escaparates, pero son percibidos como molestos y perjudiciales para las decisiones que toman los consumidores dentro de la tienda. Por el contrario, los colores fríos (azul y verde) son más apropiados cuando los consumidores tienen que tomar decisiones de compra.

En los restaurantes (11) el color rojo estimula el apetito y probablemente por esa razón es el color elegido por muchas cadenas de comida rápida. El amarillo también produce ese efecto atrayendo la atención e incentivando a comer.


Por otro lado el azul calma y relaja, por lo cual es el color elegido por otro tipo de restaurantes, con la intención de que un cliente relajado se quede más tiempo y consuma más vino, café o postres, y por ende, gaste más. Sin embargo se debe tener cuidado porque un excesivo uso del azul puede suprimir el apetito, aunque algunos restaurantes pueden beneficiarse de este efecto tal como los “all-you-can-eat” o “buffet libre”.

Otro conocido efecto de los colores (11) es sobre el paso del tiempo. Bajo una luz roja el tiempo parece pasar más lentamente y los objetos parecen más grandes y pesados; por el contrario, el tiempo parece pasar rápidamente y los objetos parecen más pequeños y livianos bajo una luz azul. Los casinos aprovechan estos efectos utilizando el rojo para que sus clientes se queden más horas y no sientan el paso del tiempo.

El color en la publicidad

Así como es importante en el producto y en su marca, el color también resulta importante en la publicidad.

El color es clave para lograr la atención del consumidor; un estudio (12) demostró que el uso del color en un anuncio en un periódico refuerza fuertemente la atención, de hecho un anuncio a página completa a colores en un periódico tiene prácticamente la misma probabilidad de ser visto que un anuncio en TV de 30 segundos.

Las agencias de publicidad tienden a utilizar los mismos códigos de colores en los anuncios de productos en la misma categoría, tal como demostró un estudio (13) que encontró una alta correlación entre el producto y el color de sus anuncios impresos.

Los colores utilizados en la publicidad también reflejan los valores de los consumidores a los que trata de atraer la marca. Por ejemplo, Volkswagen incluyó en un anuncio en Italia a una oveja negra en medio de un rebaño para comunicar que los dueños del VW Golf son personas independientes y con alta confianza en si mismas. Una oveja negra en Italia tiene connotaciones de independencia y de “seguir el propio camino”, mientras que en otras culturas, la oveja negra es un símbolo de paria o excluido (“la oveja negra de la familia”).

Algunos usos notables del color como elemento central de un anuncio son Apple y Benetton Group. Apple ha utilizado el color magistralmente para resaltar los atributos emocionales del IPod en su anuncio de TV (ver a continuación) mientras que Benetton Group se ha enfocado en un tema más polémico utilizando como leitmotiv el color de la piel de las personas para su marca “United Colors of Benetton” causando no solo un gran impacto sino mucho espacio gratuito de “publicity” por la discusión que generaron sus anuncios.





Diferencias en culturas

Es importante resaltar que, si bien muchas de las asociaciones de los colores con atributos son universales, otras asociaciones difieren en cada cultura.

Como se puede ver en el siguiente cuadro (14), muchos estudios han demostrado que varios colores tienen connotaciones diferentes en cada cultura.




Algunos ejemplos notables incluyen al blanco, que simboliza la muerte y el duelo en el Este Asiático mientras que simboliza la pureza y la felicidad en Australia, Nueva Zelandia y los EE.UU. El azul, el color corporativo por excelencia en los EE.UU., es percibido como frío y maligno (“evil”) en el Este de Asia, pero simboliza la calidez en Holanda, la frialdad en Suecia, la muerte en Irán y la pureza en India. También el azul denota femineidad en Holanda pero masculinidad en EE.UU. y Suecia. Como coincidencias, el azul simboliza alta calidad, confianza y fiabilidad en EE.UU., Japón, Corea y China.

El verde representa peligro o enfermedad en Malasia pero envidia en Bélgica y los EE.UU. En otras connotaciones, el verde simboliza amor, felicidad, buen gusto y aventura en Japón, sinceridad, confianza y fiabilidad en China y buen gusto y aventura en EE.UU.

El rojo significa falta de suerte en Chad, Nigeria y Alemania, pero suerte en China, Dinamarca y Argentina. Es el color de la novia en China pero un color masculino en Reino Unido y Francia. Demuestra ambición y deseo en India, y amor en China, Corea, Japón y EE.UU. El amarillo simboliza calidez en EE.UU. pero infidelidad en Francia. Está asociado con envidia y celos en Alemania y Rusia, mientras que representa felicidad, buen gusto, lealtad y confianza en China.

El púrpura es el color del amor en China, Corea del Sur y EE.UU. pero simboliza furia y envidia en México, pecado y temor en Japón.

Estas diferencias nos muestran que al elegir un color para nuestro producto o marca se debe considerar cuidadosamente el contexto cultural donde se desarrollará.

****

En resumen, el color es un elemento fundamental del producto/ marca ya que brinda información clave, por eso es esencial encontrar un color que ayude a diferenciar nuestro producto y lo posicione claramente en la mente de los consumidores.


                                     

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/


Fuente:
(1) Aslam, Mubeen M.(2006)'Are You Selling the Right Colour? A Cross-cultural Review of Colour as a Marketing Cue',Journal of Marketing Communications,12:1,15 — 30
(2) Kotler, P. (1973) Atmospherics as a marketing tool, Journal of Retailing, 49(4), pp. 48–64.
(3) Kerfoot, S., Davies, B. & Ward, P. (2003) Visual merchandising and the creation of discernible retail brands, International Journal of Distribution and Retail Management, 31(3), pp. 143–152.
(4) Stanton, W. J., Etzel, M. J. & Walker, B. J. (1994) Fundamentals of Marketing, 10th edn (New York: McGraw-Hill)
(5) Downham, A. & Collins, P. (2000) Colouring our foods in the last and next millennium, International Journal of Food Science and Technology, 35(1), pp. 5–22
(6) Garber Jr, L. L., Hyatt, E. M. & Starr Jr, R. G. (2000) The effects of food color on perceived flavor, Journal of Marketing Theory and Practice, 8(4), pp. 59–72.
(7) Cheskin & Masten Inc. (1987) Color Information Package, a non-proprietary colour research report (Palo Alto, CA: Cheskin & Masten Inc.).
(8) Cheskin & Masten Inc. (1987) Color Information Package, a non-proprietary colour research report (Palo Alto, CA: Cheskin & Masten Inc.) and Kaufman-Scarborough, C. (2001) Accessible advertising for visually disabled persons: the case of color deficient consumers, Journal of Consumer Marketing, 18(4), pp. 303–318.
(9) Kotabe, M. & Helsen, K. (2001) Global Marketing Management, 2nd edn (New York: Wiley).
(10) Moser, M. (2003) United we Brand: How to Create a Cohesive Brand that’s Seen, Heard and Remembered (Boston, MA: Harvard Business School Press).
(11) Singh, S. (2006) Impact of color on marketing, Department of Administrative Studies, University of Winnipeg, Winnipeg, Canada
(12) Rossiter, J. R. & Bellman, S. (2004) Marketing Communications (Wollongong: University of Wollongong Printery).
(13) Lee, S. & Barnes Jr, J. H. (1989) Using color preferences in magazine advertising, Journal of Advertising Research, 29(6), pp. 25–30.
(14) Múltiples fuentes [citadas en Aslam, M. (2006) Are You Selling the Right Colour? A Cross-cultural Review of Colour as a Marketing Cue, Journal of Marketing Communications, Vol. 12, No. 1, 15–30]: Oyama, T., Tanaka, Y. & Haga, J. (1963) Colour-affection and colour-symbolism in Japanese and American students, Japanese Journal of Psychology, 34, pp. 109–121; Kreitler, H. & Kreitler, S. (1972) Psychology of the Arts, pp. 32–79 (Durham, NC: Duke University Press); Ricks, D. A. (1983) Big Business Blunders: Mistakes in Multinational Marketing (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin); Jacobs, L., Keown, C., Worthley, R. & Ghymn, K. (1991) Cross-cultural colour comparisons: global marketers beware!, International Marketing Review, 8(3), pp. 21–30; Schmitt, B. H. (1995) Language and visual imagery: issues in corporate identities in East Asia, Columbia Journal of World Business, 30(4), pp. 28–36; Hupka, R. B., Zaleski, Z., Otto, J., Reidl, L. & Tarabrina, N. V. (1997) The colors of anger, envy, fear, and jealousy: a cross-cultural study, Journal of Cross-cultural Psychology, 28(2), pp. 156–171; Schiffman, L. G., Bednall, D., Cowley, E., O’Cass, A., Watson, J. & Kanuk, L. (2001) Consumer Behaviour, 2nd edn (Frenchs Forest, NSW: Prentice Hall); Neal, C. M., Quester, P. G. & Hawkins, D. I. (2002) Consumer Behaviour: Implications for Marketing Strategy, 3rd edn (Roseville, NSW: McGraw-Hill).



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5 jul. 2009

General Motors: las lecciones del gigante




En Junio de 2009, tras largas negociaciones, la administración de Barack Obama finalmente decidió que General Motors (GM) debía sucumbir a la bancarrota mientras le prestaba más de 50 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) para garantizar que siguiera viva mientras dura el proceso.

Muchas son las razones que llevaron a General Motors hasta esta situación.

Arrastrada por el enorme coste de los planes de pensión y salud de sus trabajadores retirados -el cual agrega unos 1.400 dólares al coste de cada coche- GM estaba en seria desventaja contra aquellos competidores como Toyota y Honda que no sufrían ese coste adicional.

Además GM había perdido la sensibilidad para seguir a los consumidores.

En los 1980s, mientras Toyota se enfocaban en lograr niveles asombrosos de calidad, los coches de GM caían en picado en los reportes de calidad por sus defectos, provocando una hemorragia de consumidores.

A principios de los 1990s, GM llegó tarde a la tendencia del mercado que prefería los coches grandes (monovolúmenes y 4x4), demanda que fue aprovechada por Ford –con el lanzamiento de la Ford Explorer en 1990- así como por Chrysler.

Para compensar que había llegado tarde, GM sobre-reaccionó y se enfocó demasiado en estos coches grandes que, aunque representaban el 50% de las ventas en EE.UU. al final de los 1990s, empezaban a mostrar ciertos rasgos de fatiga. Hacia el 2000, varios analistas advertían que GM estaba demasiado enfocada en estos vehículos y que no había percibido que el péndulo de los consumidores regresaba a los coches más pequeños. El símbolo de esta falta de entendimiento de los consumidores fue el lanzamiento del bestial Hummer en el 2003.


Cuando los consumidores abandonaron estos vehículos que consumían gran cantidad de gasolina y comenzaron a comprar en masa vehículos más pequeños, más baratos y con menor margen de rentabilidad, GM se quedó con un gran stock de vehículos que nadie quería y sin productos para competir en el nuevo mercado.

Durante años, la gran economía de escala de GM disimuló todos estos errores, hasta que fue muy tarde. Los errores de GM provocaron que su cuota de mercado en EE.UU. cayera de más del 50% en 1962 a casi el 22% en el 2008.

Es así que la quiebra de General Motors ha marcado un hito.

En primer lugar se trata de la mayor quiebra de una compañía privada en EE.UU. (aunque en rigor la empresa no desaparece sino que recibe un tratamiento especial –llamado “Capítulo 11” por la ley que lo regula- según el cual puede negociar con mayores facilidades con sus acreedores).

De hecho, hasta el 2008 –cuando fue superada en ventas por Toyota- GM vendía más de 9 millones de coches en 34 países, tenía 463 subsidiarias y empleaba a 234.500 personas. Solo en EE.UU. gastaba más de 50 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) en partes y servicios con una red de más de 11.500 compañías y pagaba, cada mes, 476 millones de dólares en salarios.

La quiebra de GM también marca el fin de una época donde las grandes empresas americanas dominaban sus respectivas industrias. Si bien Toyota ya la había superado en tamaño hace poco más de un año, General Motors seguía siendo en el colectivo imaginario la empresa más grande de automóviles del mundo.

En las últimas semanas antes de su bancarrota pudimos leer innumerables “obituarios” explicando las razones del fracaso de GM, incluyendo su falta de orientación al cliente y los grandes costes debidos a los planes de pensión y salud de sus trabajadores.

Sin embargo, también resulta interesante analizar cómo llegó la compañía a ser tan exitosa. Cabe aclarar que general Motors no fue a primera compañía fabricante de automóviles. ¿Entonces cuál fue la razón de su éxito?

Para responder a esa pregunta nos debemos remontar al principio del siglo pasado. En los 1900s había menos de 8.000 coches en todo EE.UU., la mayoría con motor a vapor o electricidad.

Henry Ford había fabricado su primer coche en 1896 –el Ford Quadricycle- el cual vendió por 200 dólares, pero no fue hasta 1903 que fundó su compañía: The Ford Motor Company.

En 1904, un fabricante de carruajes llamado William Durant, decidió comprar una compañía de automóviles, llamada Buick, que fabricaba vehículos autopropulsados con la nueva tecnología. Tras comprobar el potencial del negocio, William Durant decidió fundar General Motors en 1908.

Si bien al principio la compañía fabricaba solo los coches Buick, muy pronto comenzó a cotizar en bolsa y con los fondos conseguidos se dedicó a comprar más de dos docenas de compañías, entre ellas Oldsmobile, la Oakland Company –rebautizada como Pontiac- y la Cadillac Motor Company.

Hacia 1910, General Motors estaba financieramente asfixiada por la deuda que habían generado las adquisiciones y William Durant perdió el control de la compañía a manos de los bancos. El intrépido empresario decidió entonces asociarse con Louis Chevrolet y fundó la compañía Chevrolet en 1911. La nueva compañía fue tan exitosa, que poco a poco fue comprando acciones de GM hasta recobrar el control en 1916, para perderlo nuevamente (y por última vez) en 1920.

Mientras tanto, un joven ejecutivo llamado Alfred Sloan subía en la jerarquía de GM hasta convertirse en Consejero Delegado (CEO) en 1923 y Chairman en 1937.

En aquella época el líder del mercado era Ford, ya que con su innovador Modelo T había arrasado en el mercado. Hacia 1918 la mitad de los coches en EE.UU. eran un Ford T, modelo del cual se vendieron en total más de 15 millones de unidades, récord que se mantuvo durante 45 años. Sin embargo, en los 1920s, Henry Ford se negaba a incorporar cambios a sus modelos, concentrando todos los esfuerzos en vender un solo modelo que le permitiera maximizar la economía de escala. Tal como él mismo lo explicaba: “Los consumidores pueden tener un coche pintado en el color que quieran mientras sea negro”.

En ese contexto, Alfred Sloan tuvo la genialidad de crear lo que bautizó con el nombre de la “escalera del éxito” y que en términos modernos podría denominarse “posicionamiento”.

Cuando Alfred Sloan fue contratado por GM como Vice-Presidente de Operaciones, heredó una compañía en caos, con varias marcas que se robaban ventas unas a otras y que, con excepción de Buick y Cadillac, perdían dinero. Como se puede ver en el siguiente gráfico, en 1921, GM ofrecía demasiados modelos, con una gran duplicidad de productos.


En uno de los primeros ejemplos de segmentación de mercados, Alfred Sloan redujo las marcas de GM a solo cinco, separándolas por niveles de precio y enfatizando la imagen individual de cada marca para atraer a consumidores específicos. Sloan denominó a esta estrategia la “escalera del éxito” porque permitía a los consumidores elegir una marca según su necesidad y luego continuar comprando productos de GM de mayor precio a medida que esa necesidad iba cambiando.

En el siguiente gráfico podemos ver el rango de modelos con Alfred Sloan.


Además, Alfred Sloan creó el concepto de “obsolescencia planeada”, una de las primeras versiones del “Ciclo del Vida del Producto”, por el cual cada tres años renovaba los modelos de sus coches, para generar demanda con nuevos y mejores coches.

En otro hecho inusual para la época, Alfred Sloan contrató al diseñador Harley Earl para que diseñara sus vehículos, creando el primer departamento de diseño interno de una automotriz. El primer vehículo de producción en serie diseñado por un diseñador profesional fue el Cadillac LaSalle de 1923. Esta situación contrastaba con Ford, la empresa líder hasta el momento, que rehusaba fabricar coches con diseño a instancias de su fundador que rechazaba cualquier mínima variación en sus coches. Como resultado, el Ford T seguía siendo una “caja de zapatos” cuadrada y negra casi 20 años después de haber sido lanzado, y comenzó a perder ventas frente a GM.


La estrategia de marketing de Alfred Sloan, sumada a varias técnicas de gestión muy acertadas, le permitió a GM convertirse en el líder del mercado en EE.UU. capturando un 57% de cuota de mercado en 1955, manteniendo ese liderazgo por 70 años.

Alfred Sloan se retiró de GM en Abril de 1956, dejando a la compañía en la cúspide de su industria.

A partir de ese éxito, consciente de que seguir creciendo en cuota de mercado podría generar acciones antimonopolio que llevarían a la compañía a tener que partirse, GM se concentró en mejorar la rentabilidad con un número relativamente estable de ventas.

Sin embargo, esta estrategia, fue el principio del fin.

Para mejorar la rentabilidad, el departamento de finanzas de GM creó el concepto de “puentes de ingeniería” por el cual comenzaron a usar piezas intercambiables en cada coche. De esta manera, las plataformas de los diferentes modelos podían compartir piezas y ahorrar costes, pero, como consecuencia, los modelos comenzaron a perder sus personalidades diferenciales que la compañía había construido en forma tan ardua.

Al mismo tiempo, para mejorar las ventas (y sus bonus), las divisiones de GM comenzaron a empujar los límites de la política de productos que definían sus marcas: Chevrolet y Pontiac comenzaron a desarrollar modelos más caros mientras que Buick y Oldsmobile comenzaron a ofrecer versiones más baratas.

Con el tiempo, GM estaba produciendo nuevamente una serie de marcas indiferenciadas con rangos de precio superpuestos que competían entre sí. Era como regresar a 1921.

De hecho, hacia el año 2000, GM ofrecía los siguientes modelos.


Esa superposición de modelos ha continuado -en mayor o menor medida- hasta nuestros días. Alfred Sloan había entendido el poder del posicionamiento, desafortunadamente sus sucesores lo olvidaron.

Tras muchos años de desaciertos, el colapso de GM era evidente. Gracias al capítulo 11 de bancarrota se espera que la nueva GM sobreviva tras cerrar 14 fábricas, despedir a 29.000 empleados y reducir significativamente su deuda.

Sin embargo, esas acciones solo lograrán reducir sus costes, no solucionarán sus problemas de marketing.

Como dice Max Warburton, analista de Bernstein Research: “GM vende sus vehículos por 3.000-10.000 dólares menos que los coches de Toyota del mismo tamaño, eso es un problema de ‘branding’ y no será solucionado por el Capítulo 11”.

La mayoría de los compradores jóvenes de coches en EE.UU. jamás considerarían comprar un coche de GM. El nuevo Malibú de tamaño medio es tan bueno como el Toyota Camry, el Honda Accord o el Nissan Altima, sin embargo la mayoría de los compradores no consideran comprarlo simplemente porque es un Chevy.

General Motors logró recuperarse una vez con Alfred Sloan, probablemente uno de los mejores ejecutivos del siglo veinte, quien aplicó conceptos simples, pero muy poderosos, de marketing; en este momento la compañía necesita otro salvador, que tenga una visión y movilice a toda la organización tras ella.

Sin ese elemento toda la ayuda del gobierno de Obama será un desperdicio de recursos de los contribuyentes y podría significar el final de la compañía tras de 100 años de historia.



Fuente: HBR, Septiembre 2005; The Economist, Junio 2009


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Autor: César Pérez Carballada
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